1、有质——管理体系完备度内训师队伍是如何选拔出来的？‘’确立标准——公开报名——选拔评审——择优录取“是比较常用的方式。如果组织不当，就会陷入按部门去“摊派”的尴尬境地。但，我们更倡导一种“带课加盟”的选拔模式。内训师选拔不要先以表达能力、形象谈吐为前提。事实上，我们发现很多能言善道的内训师并不能创造优质的内部课程。我建议企业直接在选拔内训师时就让报名者先带着一门课来，哪怕是还比较粗糙、不太成熟的课。 。

2、有效——业绩成果培训服务于业务是话题。培训的有效性，不是在培训后再去论证的。而是从需求承接、战略分析、项目设计、内训师开发一步步接近效果。内训师队伍开发的课程、沉淀的知识案例、参与的绩效改进项目、传播的智慧实践都是成效的体现。同时，我也鼓励企业THINKBIG，扩大内训师队伍的贡献渠道，例如辅导员工、担任专业评委、评估识别人才、甚至参与绩效考核标准、任务标准的制定等等，都是内训师价值的发挥方式。 。

3、浩富中国管理学院打造全新“线上企业内训”服务！为您量身定制课程内容、可控的培训质量、人均成本低、线上轻松学习，解决企业实际问题！。

1、宣传：本阶段由人资部进行前期内部讲师选聘的宣传，包括邮件宣传、公共信息宣传等方式。。

2、推荐：在本阶段，内部讲师报名以个人自荐或部门推荐方式进行。推荐人填写《内部讲师自荐/推荐表》，并提交至人资部，人资部进行初审。附：内部讲师报名条件（1）具有本岗位半年以上工作经验；（2）对培训工作有浓厚兴趣的；。

3、培训：由人资部组织内部讲师候选人进行培训技能的培训，初步提升通过初审人员的课程讲授和课程开发技能。。

4、复审：参加内部讲师培训的候选人，需要参加由人资部统一组织的复审，包括：（1）内部讲师基础理论笔试；（2）现场试讲，试讲内容包括自我介绍、自备课件讲授等；。

5、聘用：在本阶段，由人资部根据评审综合评分确定内部讲师名单、等级，并统一公布；注：对于已有公司级培训记录且课件在人资部有备案者，建议无需选拔直接录用为公司内部讲师。。

6、授课：人资部汇总公司需求的培训主题，将培训教材开发任务统一安排给内部讲师进行开发，并由内训师承担授课任务。在整个过程中，人资部做好协助与组织完成。。

7、培养：就是由人资部在后期对公司内部讲师进行相关技能的培养和训练，逐步提升内部讲师的技能。。

1、关键点一：一套成熟的内训师培养模式新大陆内训师培养项目采用基于行动学习的“23211”培养模式。在学习原理与学习流程上，项目组参照了行动学习的学习原理及学习流程。在方法论和培养周期上，依照“23211”内训师培养模式。   。

2、关键点二：前期造势宣传扩大影响力早在内训师项目正式启动前的一个月，项目组就组织了近百人的动员与宣贯大会，并且集团主要负责人都参与了进来。宣贯大会介绍了此次内训师项目对组织发展及个人发展的作用——为组织及员工打造了一个具有核心竞争力的平台。  。

3、关键点三：外脑和内部经验双重定向开发课题考虑到内训师的精力和时间投入度，如何去选取有价值的课题去涵盖企业需求呢？项目组通过书面调研和对过往培训数据的分析，后通过选题工作坊的形式来开展，主要使用ORID聚焦式会话和团队共创的方法。 。

4、关键点四：中期营造团队氛围因内训师培养项目聚在一起的内训师们，都来自不同分公司，彼此并不熟悉。团队建设训练营的方式解决了这一难题。项目组从团队责任感、创新、共赢三个维度去设计训练营的内容，随着训练营一步步推进，内训师们的心门也逐渐打开。自此，整个内训师学习班的氛围也变得不一样，课题组之间的讲师间多了交流和探讨，每个课件因为加入不同声音和意见而变得丰富起来，更贴合企业的需求。  。

1、关键点一：一套成熟的内训师培养模式新大陆内训师培养项目采用基于行动学习的“23211”培养模式。

2、在学习原理与学习流程上，项目组参照了行动学习的学习原理及学习流程。

3、在方法论和培养周期上，依照“23211”内训师培养模式。

4、   。

1、随着培训管理在企业内部管理地位的日益凸显，如何取得质高、价廉的讲师资源成为困扰企业培训管理工作的一大难题，而内训师队伍建设的兴起，无疑是给解决这样的难题提供了一条阳关道。

2、内训师的优势毋庸置疑、了解行业/企业的特点，成本低廉，时间容易调配，现身说法，通过内训师角色提高员工素质等等。

3、但是如何建立一支能“打仗”的内训师队伍也成为困扰企业培训管理人员的难题。

4、本文则主要从内训师来源、培训、考核激励三个方面来阐旦和述解决这一难题的方法。

5、内训师来源企业性质不同，需要内训师的性质和数量也不同，但是通常都可以由以下四个方面、邀请、邀请中、高层管理者担任的高级讲师。

6、企业中层以上管理者必须兼任内训师职务，肩负培训人才的职责，其授课表现纳入其个人的业绩考核。

7、聘请、聘请培训管理者及专业人员(如计算机人员)经考查培训后的讲师。

8、(1)除内训师以外的员工单次参加为期超过5天外派培训的，经人力资源部审核后，可作为公司临时聘用的内训师，具有为员工提供一定课时的培训的义务，如讲课现场效果评估能达如岩到内训师基本要求，经个人申请可纳入正式内训师管理。

9、(2)获得企业培训师国家职业资格认定的员工，可直接聘任为公司的内训师。

10、招聘、在内部公开招聘并培养的讲师内训师的考核激励内训师的考核激励主要分为内训师的奖励措施及规范内训师行为的惩罚措施构成。

11、奖励措施分为内训师特殊权利、内训师的物质和精神报酬等。

12、内训师的特殊权利包括有参加内训师培训的权利，旁听公司内所有培训渣迟御课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利等等。

13、同时还应根据企业内部员工薪酬水平和外部讲师薪酬水平给予内训师一定的物质奖励，如课时费。

14、后，还可以定期评比优秀内训师等荣誉称号。

15、惩罚措施主要是通过建立约束机制来规范内训师行为。

16、惩罚措施主要有内训师降级、罚处课时费，管理人员不履行内训师职责面临降职等。

1、随着培训管理在企业内部管理地位的日益凸显，如何取得质高、价廉的讲师资源成为困扰企业培训管理工作的一大难题，而内训师队伍建设的兴起，无疑是给解决这样的难题提供了一条阳关道。

1、内训师是能够沉淀、萃取并传承组织经验的优秀人才，是联接企业战略和人才实现的链培养的桥梁。

2、近几年企业在逐步加强对内训师队伍建设重要性的认识，依据安迪曼对于众多企业培训管理者的访谈来看。

3、企业在内训师规划与选拔的认知和操作水平上还需要进一步加强。

4、内训师队伍规划的两种路径目前企业在开展内训师队伍建设过程中的决策与判断存在较大的随意性和经验主义。

5、事实上，为了内训师队伍建设的针对性和适用性，企业培训部门需要针对内训师队伍的数量、结构以及内训师能力水平要求等进行系统性的规划与思考。

6、众多企业培训管理者认为，内训师队伍规划需要两种方法并行综合使用——自上而下的推导和自下而上的调研。

7、自上而下的方法是为了做讲师规划的理论推导，自下而上的需求调研是为了对推导结果做验证。

8、反之亦然。

9、自上而下的推导是指从战略重点出发，判断并聚焦关键业务方向(核心岗位、岗位序列或者业务领域)及其所需关键能力，进而确定提升能力所需的课程主题方向以及讲师类型(专职讲师或兼职讲师)。

10、同时，考虑区域分布情况和课程授课频率，从而确定所需讲师人数。

11、从具体操作方法看，可通过实施自下而上的讲师需求调研实现。

12、培训管理部门发起，从业务部门的人员培养需求出发填写内训师需求表，包含但不仅限于内训师的数量、类别、教学方向、任教标准等信息。

13、培训部门汇总内训师需求表，提交上级审核。

14、两种路径合并使用使内训师规划更加精准。

15、内训师选拔关于内训师选拔，企业培训管理者认为需要在三个环节把好关、锁定选拔对象群体、建立选拔标准、确定选拔方式和流程。

16、锁定选拔对象群体内训师队伍建设过程中，选拔环节至关重要。

17、通常情况下，企业中默认的适合作为内训师的对象群体有三类、第一类，企业各层级的管理者。

18、管理者具有丰富的工作经验和优秀的业务水平，并且对企业发展状况和文化有深刻的认知，是内训师合适的人选。

19、第二类，绩效优秀的业务骨干。

20、这个对象群体具有精湛的技术和丰富的专业领域经验，适合帮助企业完成组织经验的萃取、沉淀和传播。

21、第三类，人力资源相关工作者。

22、比如HRBP、HR,他们是组织人才管理和人才培养工作的主要实施者，适合担任内训师角色。

23、建立选拔标准尽管各个企业内训师选拔标准各异，下列几项标准是各个企业通用的、准入条件、业务能力、意愿、内训师胜任能力。

24、在能力提升方面，“数字化时代风口，内训师如何发展提升能力”，此文给出了见解。

25、准入条件，即参与内训师选拔需要符合的基本条件，例如专业、学历、工作经验、管理经验。

26、业务能力，是内训师选拔的基本前提，即内训师人选需要是所参选讲授的课程主题方向上的业务专家。

27、意愿，是内训师选拔标准中至关重要的一个指标，缺乏意愿的参选者很难成为“活跃”的内训师，容易在内训师队伍中流失或者加大内训师队伍管理的难度。

28、内训师胜任能力，是指成为一个合格的内训师应该具备的核心能力，例如授课技巧、课程开发能力等。

29、参选者应该具备哪些内训师胜任能力以及应该达到怎样的能力水平程度，由企业自行设定标准。

30、内训师能力标准是内训师选拔、培训、使用、评价的基础，构建内训师能力标准是建立和完善内训师管理体系的起点。

31、企业根据实际需求决定内训师能力标准梳理的颗粒度粗细，从而采用不同的方式进行能力提炼。

32、内训师人数在100人以下的企业，通常采用简单、敏捷的方式梳理内训师能力标准，比如通过少数关键利益攸关方的访谈以及参照行业标准确定自身企业内训师能力标准。

33、内训师人数大于100人的企业，通常采用较为精细的能力建模的方法和流程进行能力梳理。

34、除了访谈、文档分析，还会采用问卷调研以及胜任力建模工作坊形式。

35、其能力标准产出成果包含但不仅限于、能力维度、能力项、定义描述、行为描述、重要性及学习困难度、培训/发展/聘用指南等。

36、内训师能力标准中，既要界定通用能力(例如，学习能力、倾听能力、逻辑思维能力)，也要包含专业能力。

37、为关键核心的前三项专业能力分别是、课程设计与开发、授课技巧、培训效果评估。

38、确定选拔方式和流程企业内训师选拔的流程和方式与企业培训成熟度密切相关。

39、培训成熟度较低的企业，内训师选拔的时机、数量、目的带有较高的业务需求随机性。

40、也就是说，这类型企业缺乏内训师选拔方法和流程的规划，随业务需要随机执行。

41、培训成熟度较高的企业，基于内训师战略规划进行内训师选拔，采用自荐、推荐与定向邀请相结合的方式选聘内训师。

42、这种选拔方式能够兼顾到内训师人员的数量、能力水平以及授课主题方向的结构合理性，从而业务发展所需要的相关主题领域均有充分数量和能力水平合格的内训师储备。

43、某能源企业内训师选拔该能源企业是一家集团上市公司，下辖30多家成员公司，员工人数2万多人，内训师人数3000多人。

44、该公司在内训师选拔上具有成熟的流程，能够充分调动员工、业务部门、人力资源部等利益各方的参与和支持启动选拔。

45、根据培训规划，专职内训师由人资部执行招聘流程，兼职内训师则由培训管理部门发布推荐通知。

46、填写推荐表。

47、业务部门通过员工自荐或部门负责人推荐确定候选人，然后后由候选人填写推荐表，提交培训管理部门评审。

48、书面评审。

49、由培训管理部门对候选人资格进行评审，如发现所推荐内训师的信息不符合要求，退回推荐该内训师的业务部门，重新推荐人员。

50、书面评审完毕后，确定初审名单。

51、组织测评或面试。

52、培训管理部门负责组织面试工作，向参加面试的内训师、评委分别发送面试/测评通知、评委邀请函、告知面试时间、地点或测评方式。

53、根据评委的面试评价表终意见以及测评结果，确定候选人是否通过。

54、通过则进入师资储备库。

1、文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言、把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，培训的真正意义是人才的培养方法。

2、而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。

3、从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。

4、而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。

5、因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。

6、著名领导力训练专家谭小芳老师认为，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。

7、而知识的积累不是企业需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业需要的。

8、这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。

9、因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。

10、大量培训实践证明，承担培训授课教学的主要力量还是要内部培训讲师承担，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。

11、内部讲师队伍建设应该还是培训工作的根本。

12、当前内部讲师定位缺陷提到培训，许多人都会将之等同于“授课”，因此，提起“培训讲师”，也便认为就是教学授课等工作。

13、笔者研究了大部分企业的内部讲师管理制度，和招聘广告中的提到的讲师岗位责任，大多是这样描述的.可以看出，这样的角色定位，主要集中在教学授课层面，其它培训活动以“各项培训任务”一概而过。

14、这样的角色定位显然不全面、不明确、无层次，无指导性。

15、为什么呢？根本原因是培训管理者，尤其是讲师管理制度的编撰者缺乏结构化的培训管理模型认识，更没有认识到内部讲师的潜在能力。

16、结构化培训模型的四个层次著名领导力训练专家谭小芳老师认为，培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。

17、相邻层面中的培训活动是具有逻辑关系的。

18、策略层包括培训规划、培训组织、培训整体运作及策略实现控制。

19、运作层面包括年度计划、资源组织与管理、项目操作、运作质量控制。

20、项目层面包括项目计划、项目准备组织、项目实施及项目评估。

21、教学层面包括课程开发、教学组织、教学授课及教学评估等活动。

22、企业培训与高校教育截然不同，培训活动远比学校教育复杂的多，企业培训要求内部讲师全方位参与，而不仅仅是写个教材，教完课就草草收场。

23、为了切实整体培训工作的运作，培训讲师必须向前端延伸，即向策略层面、运作层面、项目层面渗透，超越教学授课层面。

24、内部培训讲师角色前向延伸及定位相对于四个层面的培训活动，内部讲师定义为四个角色，希望讲师能够充分认知并在实践中做到完好地角色转换，实现讲师的神圣使命。

25、首先是培训思想宣传引导者，即激发意愿、定位需求、有效教导。

26、具体讲，根据成人学习心理，结合成人学习特点进行诱导、培训以激发学习兴趣。

27、通过培训概念宣传与阐释、学习方法的教导来帮助学员准确进行自我分析与工作分析，准确定位需求。

28、大力纠正学员、管理者对于培训概念的认识偏差，有效教学的质量。

29、谭小芳老师认为，内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。

30、所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式。

31、其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。

32、企业中好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀。

33、再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。

34、这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗？如果需要，如何来评价其业绩呢？这是一个好问题。

35、在企业中，内部讲师通常有两种状态，全职和兼职。

36、大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。

37、如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。

38、对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。

39、一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人。

40、半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。

41、半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差。

42、如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。

43、如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。

44、直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。

45、这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。

46、如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。

47、再者是培训管理者，即设定目标、协调沟通、掌握成果。

48、具体讲，帮助管理者与学员定位需求，设立项目培训课程体系。

49、宣传知识管理的重要性，如知识开发、知识共享、团队学习的基本策略等，以学习热情。

50、通过有效的培训体系建设如基本流程、制度、办法以及指引、规定等，来培训效果。

51、其次才是课程开发者，主要任务当然是课程设计、教材编写。

52、一个称职的讲师应该时刻注意课程需求动态跟进、大纲定位修正、内容补充等工作，体现在教材上就是教材版本的持续升级。

53、员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，同时，也备受企业高层管理者的重视。

54、然而，即使邀请优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。

55、由此，越来越多的企业认识到了内部培训师的价值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中重要的组成部分。

56、培训讲师的专业性问题。

57、如果企业内部的讲师真的很厉害，那他为什么不出来做？出来做专业讲师，收入比内部讲师高，社会地位高，时间由自己安排，不用看上司脸色，不好的课可以不接，多自由多快活？这么厉害的人，企业怎么能留得住？如果企业内部讲师的水平不高，那他在企业里面也做不好，怎么能是个好的讲师？只能勉强对付内部的初级员工而已。

58、优秀和一般中间的状态将很难把握。

59、另外，学员认为外部的讲师，专业性好，而内部的讲师，专业性要差一点，所谓的“家花不如野花香”，这也是客观事实。

60、内部讲师长处，在对企业的了解上，外部讲师的长处，在课程体系和授课的技巧上。

61、所以从这个角度来说，内部讲师本身将是不稳定的职业，企业培养他们的成本会很高，一不小心就飞走了。

62、本人以前就是企业内部讲师，后来出来做专业讲师的。

63、员工为什么会留在企业？并非仅是因为薪酬，更多是文化的认同、有成长的空间、有能力发挥的空间、有好的领导等等。

64、因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于员工的保留。

65、当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。

66、所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。