1、您好，企业的生产流程是生产成本①性质：成本费用类账户。

2、②用途：用来核算企业进行工业性生产，包括各种产品、自制材料、自制工具、自制设备等所发生的各项费用。

3、③结构。

4、④明细科目的设置：按生产的产品分类。

5、制造费用①性质：成本费用类账户②用途：用来核算企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。

6、如：工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费等。

7、③结构。

8、④明细科目的设置：按不同的车间、部门设置，并按费用明细项目分栏。

9、库存商品①性质：资产类账户②用途：用来核算企业库存各种产成品成本增减变动情况。

10、③结构。

11、④明细科目的设置：按产成品的种类、品名和规格设置。

12、生产过程，是指从产品投产前一系列生产技术组织工作开始，直到把合格产品生产出来的全部过程。

13、生产过程分为自然过程和劳动过程。

14、劳动过程分为生产准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程，基本生产过程又具体划分为工艺过程、检验过程和运输过程，分别由各自的工序组成。

15、生产过程是工业企业资金循环的第二阶段。

16、在生产过程中，工人借助于劳动资料对劳动对象进行加工，制成劳动产品。

17、因此，生产过程既是产品制造过程，又是物化劳动（劳动资料和劳动对象）和活劳动的消耗过程。

18、机械产品的生产过程是指从原材料（或半成品）开始直到制造成为产品之间的各个相互联系的全部劳动过程的总和。

1、车间的生产流程有哪些相关的步骤，车间生产有哪些具体的操作流程。

2、我给大家整理了关于车间生产流程，希望你们喜欢。

3、车间生产工作流程　　原材料进厂检验制度　　原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。

4、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。

5、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。

6、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。

7、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。

8、如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。

9、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。

10、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

11、生产管理制度　　生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。

12、为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。

13、本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的高准则。

14、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。

15、公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。

16、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化要求公司所有作业人员树立节能高效意识。

17、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。

18、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具)　　生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。

19、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。

20、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。

21、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

22、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理。

23、生产部门应经常对员工进行技能训练，员工随时高效作业经常和员工交流思想，掌握员工思想动态组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。

24、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。

25、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改良或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。

26、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效　　工厂生产不锈钢管检测流程　　不锈钢管厂家对过程检验也叫工序检验，是在产品形成过程中对各加工工序进行的检验。

27、其目的在于各工序的不合格半成品不得流入下道工序，防止对不合格半成品的继续加工和出现成批半成品不合格，正常的生产秩序。

28、由于过程检验是按生产工艺流程和操作规程进行检验，因而能起到验证工艺和工艺规程贯彻执行的作用。

29、过程检验通常有首件检验、巡回检验(或流动检验)和完工检验三种形式。

30、(1)首件检验。

31、首件检验是在生产开始时(上班或换班)或工序因素调整后(调整工艺、工装、设备等)对制造的第一件或前几件产品进行的检验。

32、目的是尽早发现过程中的系统因素，防止产品成批报废。

33、在首件检验中，可实施“首件三检制”，即操作人员自检、班组长检验和专职检验员检验。

34、首件不合格时，应进行质置分析，采取纠正措施，直到再次首件检验后才能成批生产。

35、检验员对检验合格的首件应按规定进行标识，并保留到该批产品完工。

36、(2)巡回检验。

37、巡回检验是检验员在生产现场按一定的时间间隔对有关工序的产品质量和加工工艺进行的监督检验。

38、巡回检验员在过程检验中应进行的检验项目和职责是、①巡回检验的重点是关键工序，检验员应熟悉所负责任检验范围内工序质量控制点的质量要求、检测方法和加工工艺，并对加工后产品是否符合质量要求检验指导书规定的要求及负有监督工艺执行情况的责任。

39、②做好检验后的合格品、不合格品(返修品)、废品的专门存放处理工作。

40、(3)完工检验。

41、完工检验是对一个工序一批完工的产品进行全面的检验。

42、完工检验的目的是挑出不合格品，使合格品继续流人下道工序。

43、注、不锈钢管过程检验不是单纯的质量把关，应与质量控制、质量分析、质量改进、工艺监督等相结合，重点做好主导质量要素的效果检查。

44、出厂检验项目管理制度　　在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。

45、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。

46、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。

47、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。

48、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以检验数据的准确。

49、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。

50、检验不合格的产品不可出厂。

51、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，实验室数据准确有效。

52、技术管理制度　　为明确项目技术负责人的管理权限和职责，形成一个有秩序、强有力的技术管理机构，贯彻执行国家和上级的相关政策、法规及技术标准，特制定项目技术管理制度。

53、建立技术责任制、明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。

54、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，文件完整。

55、建立技术洽商、设计变更管理制度、明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。

56、建立工艺管理和技术交底制度。

57、技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。

58、建立隐、预检管理制度、隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。

59、质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，及时、准确、可追溯性。

60、建立技术信息和技术资料管理制度、技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员后收集，并做到及时、准确、完整。

61、建立技术措施与成品保护措施管理制度、由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。

62、技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。

63、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，　　培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。

64、建立技术质量问题处理管理制度、由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，　　方案简单、易行、可靠，处理过程有有记录和相应结论。

65、设备计划检修.抢修管理制度　　第一条为了更好地搞好设备管理工作，提高计划检修和生产过程中抢修质量，检修后设备能够正常运转到下一检修周期，检修项目在在规定时间内完成，特制定本管理制度。

66、第二条职责　　各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。

67、根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。

68、小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部终审定后，方可实施。

69、各单位依据终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。

70、计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。

71、设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。

72、设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。

73、设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。

74、设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。

75、在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在短时间内，合理安排调配资源全力抢修，快时间恢复生产。

76、车间生产线如何管理　　培养好生产线线长　　一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

77、一个优秀的生产线线长应该具备、“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作具体，沟通、交流的事随时都会发生“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。

78、生产线线长的三个重要职责是、质量交货降低成本　　四个管理要求是、质量和交货期为第一位以目视管理使所有异常显现化培养员工和降低库存彻底管好部下的行动。

79、现场是培养人才的好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。

80、实施生产线线长的标准作业　　实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能大限度的消除浪费，提高效能。

81、生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括、作业前、作业中、作业后。

82、作业前、生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，具备开工条件待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工指导员工进行5S、设备等点检　　作业中、生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置对生产线初中终物(本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量，认真记录组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常(质量问题)时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改良提案，进行改进　　作业后、当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通对生产线需要改良的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改良。

83、一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

84、推行生产线看板管理　　看板管理是目前现场管理有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。

85、看板管理的作用主要是、解放管理者流程透明化动态管理目标与成果共享营造向上氛围。

86、生产线综合管理看板内容主要包括、生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改良案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

87、看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。

88、比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改良的。

89、生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

90、开展好生产线小组活动　　小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动，是企业活力的再现。

91、SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。

92、开展小组活动的优势有、员工了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、交货期、安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。

93、小组活动好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、安全性的…¨，小组课题不宜太大，好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。

94、做好彻底的5S基础工作　　5S是基础工作，确实好懂难做。

95、很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。

96、5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。

97、做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，大的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

1、第一，就是销售接到客户订单，在生产系统做单。。

2、第二，当这个生产单在系统生成以后，这个时候就需要计划在系统上计划多少物料以及什么时候生产。。

3、第三，当计划下达物料明细以后，就需要采购对相应物料进行采购。。

4、第四，当物料采购回来以后，需要品质部检验有无问题，没有问题则对物料入库。。

5、第五，这个时候，生产就可以派人去仓库领用物料以及找工程技术部门索要工装夹具以及作业指导书。。

6、第六，以上事项准备完全以后，生产部则安排人员进行生产，品质部门负责品质监督。。

7、第七，当产品生产完成，品质检查没有问题，则可以包装入仓库。。

8、后，就是仓库根据系统下单指令发货。至此，企业生产流程才算全部完成。。

1、选择要改进的关键流程         精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。要有重点，要先把企业的关键流程进行改进，关键流程改进好了，可以拉动企业的生产，也可以为企业节约生产成本，为企业创造了更多的效益，这也是企业管理者希望看到的。。

2、画出价值流程图          价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（FutureLeanVision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。。

3、开展持续改进研讨会           精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改良项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。。

4、营造企业文化        虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改良和企业文化的演变结合起来。  传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的"看板"工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。。

5、推广到整个企业       精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。。

1、从购进原材料到成品出厂中间的一系列环节，就是生产流程。

2、又称制造厂，是一类用以生产货物的大型工业建筑物。

3、大部分工厂都拥有以大型机器或设备构成的生产线。

4、在世界近代史中泛指资本主义机器大生产，即使用机械化劳动代替手工劳动的资本主义工业场所。

5、18～19世纪，经过工业革命，机器在生产中广泛应用，为资本主义生产方式奠定了坚实的物质技术基础。

6、资本主义经济凭借机器化大生产，终战胜封建经济和小商品经济，确立了自己的统治地位。

7、现代对工厂也称为“制造厂”、“生产企业”。

8、安防工厂已经不再是传统概念中的生产和加工等简单的部门叠加，而是包含了行政、研发、生产、仓储、物流、接待处、办公室、餐厅、后勤处、停车场等多个场所的综合区域。

9、从工程的角度考虑，企业工厂的安防系统设计应该具备以下三个特点、企业工厂一般规模比较大，安防的子系统比较多，所以需要一个大的兼容性强的集成平台来管理所有子系统企业工厂监控范围广，保护对象较多，安防系统规模较大，并且企业工厂的安防系统比一般的项目更加复杂。

1、制造型企业制造出一个产品，需要经过、策划阶段。

2、设计阶段。

3、模具制造阶段。

4、试制/试产阶段。

5、批量生产阶段。

6、流程再造的定义为、“对经营程序进行根本的再思考和彻底的再设计，给运营带来显著的改良。

7、”经营过程包括、产品的设计制造和管理过程。

8、流程是指为完成某项任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。

9、企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

10、生产流程再造是现代企业提高竞争能力的重要途径。

11、消除质量检测环节和返工现象。

12、如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。

13、因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

14、生产制造企业产品成本核算的步骤、直接材料，是指为生产产品而耗用的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品以及其他直接材料。

15、其中燃料、动力等占用比重大时，也可单独设置项目。

16、另外如有自制半成品，一般也要单独设置项目。

17、直接人工，是指企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴等费用。

18、制造费用，是指企业各生产车间为组织和管理生产所发生的各项间接费用。

19、包括各生产单位管理人员(如车间主任等)工资和福利费、折旧费、机物料消耗、办公费、水电费、保险费等。

1、生产流程，又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。

2、也指产品肆简盯从原材料到成品的制作过程中要素的组合。

3、　咐差　生产流程的基本要素、生产流程作为一个完整的流程，基本上应具备以下要素、客户、过程、输入、输出、资源、绩效、供应商。

4、生产流程的基本属性、主要从生产流程的范围、规模、分类、分级、绩裂和效来介绍生产流程的基本属性。

1、生产流程，又叫工艺流程或加工流程，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。