1、在工具栏选择【插入】，然后点击【Smartat】。

2、点击【层次结构】，然后选择合适的图案，再点击【确定】。

3、模型就出来了。

4、在smartart的【设计】选项里面还可以对结构图进行调整。

5、以及底纹颜色的选择。。

6、效果如图，这就是word如何制作组织结构图的方法，。

7、可以参考一下学习一下吧。

1、企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤、对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。

2、企业内部环境是指投资人、经营者、管理者、劳动者之间的相互关系。

3、企业外部环境是指企业与国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴的相互关系。

4、企业构成主要指企业文化、经营目标、企业组织、业务流程、岗位角色。

5、通过调查、分析诊断问题之所在，找出企业组织结构设计的切入点。

6、职能与职务的设计分析。

7、以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。

8、职能设计包括、列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能、落实职能的职责。

9、部门设计。

10、以企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。

11、部门设计主要有二个工作、一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。

1、组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

2、⑴职务设计与分析。

3、职务设计与分析是组织设计的基础工作。

4、职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

5、⑵部门划分。

6、根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

7、⑶结构的形成。

8、职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。

9、在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。

10、如果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

1、首先要明确计划的含义,计划包括定义组织的目标。

2、制告做定全局的战略以实现这些目标。

3、开发一个全斗肆面的分层计划体系以综合协调个活动.因此计划既涉及目标,也涉及达到目标空友轿的方法.决策是以目标为基础,制定出具体的规划.包括决定计划实施的时机、人员、资源的分配以及突发事件的解决.。

1、组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

2、在具体设计中，需要遵守以下八项原则、精干高效原则、科学幅度原则、责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则、指挥统一原则以及稳定与适应相结合原则等等。

1、组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

1、组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

1、一、组织变革必须围绕企业发展战略并满足管控需要　　由于公司的外部环境发生了变化，公司的战略发生了改变或调整，同时，随着公司的发展，内部的资源和管理状况也会发生改变，由此产生了新的管控需求，原来的管控模式和组织构架已不适应变化了的内外情况，从而公司的管理模式需要进行改变，根据管控模式的改变，组织结构也必须发生相应的改变，甚至是较大的、根本性的改变。当今的企业管控模式一般分为：　　一是财务管控型，也称投资控股模式。这种模式集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。　　二是战略管理型，典型的是事业部模式。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各事业部或（下属企业）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。　　三是操作管控型，也称直接管控模式。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理深入。　　三种管控模式，必然对组织结构提出不同的要求，从而决定了不同的组织结构的形式。。

2、二、组织变革要采取因事设岗、因岗择人与因人设事相结合的方法　　无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”“以岗择人”已成为设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的主线。“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往与“机构庞杂”“人员冗余”“人浮于事”“效率低下”等现象联系在一起。　　在越来越倡导“精简机构”“减员增效”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌。　　由于多数情况下的组织设计是企业发展过程中采取的变革行动，因此它的人力资源是既定的，为了吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性主动性和创造性，在坚持因事设岗、因岗择人的同时，也要采用因人设事的办法。。

3、三、组织变革应尽可能向扁平化方向迈进　　第一，扁平化管理是提高效率的有效途径。每个企业情况不同，而且即使同一个企业的不同发展阶段情况也是不同的，因此所谓“扁平化”并不是千篇一律的。　　第二，扁平化的组织结构是解决机构膨胀的好方法。帕金森定律告诉我们，机构膨胀有其一定的必然性，许多企业都会经历机构膨胀、进行精简、再膨胀的恶性循环过程。　　第三，扁平化管理是培养人才的好渠道。扁平化管理的情况下，要求部门中多数岗位上的员工必须能够独当一面，这要求在选聘时就要求员工有较好的素质。　　当然，扁平化是一个相对概念，扁平化的程度如何，要取决于企业的现有人员素质、信息化程度、管理理念和文化状况。。

4、四、组织变革应坚持职务分离、管办分开　　由于绝大多数的组织设计都是企业在发展过程中和进行变革中的再设计，因此，必须针对企业管理不断规范化和当下企业组织结构中的问题进行。　　第一种情况：对有些权力过大的部门或岗位，应该在职责上有所分离，比如在薪酬管理业务中对所属企业管理团队的薪酬管理，这一定是人力资源部门的职责。　　第二种情况是，有相互制约关系的业务应有不同的部门来管理，如生产类企业，特别是高危行业，生产部门和安全部门应当分离，财务与审计必须分设。　　第三种情况：通常情况下，部门既有管理职能也有办事职能，但对一些重要的事项，管理和办理应当分开。。

5、　五、组织变革应坚持变革与平稳过渡相结合　　由于组织结构的变革所面对的情况是既定的，人员是既定的，组织架构是既定的，企业文化是既定的，企业的管理习惯是既定的等等，在进行组织再设计时就必须考虑这些既有的情况。　　在实际操作中一般应准备几套方案，一是可以设计一个比较理想的设计方案，二是根据现有情况设计一个过渡方案，再制定一个逐步达到理想方案的几年计划。。

1、6个步骤、选择授权模式→选择架构类型→选择组织导向→选择产业类型→选择持股类型→部门架构设计。

2、具体内容、选择授权模式①3种授权模式、集权式、管理权、决策权集中在决策层，老板亲自参与实际经营。

3、授权式、根据岗位职责分配相应权限，权限与职责相对应。

4、规范式、按制度、规范进行管理，大限度降低人的影响。

5、②如何选、企业不同发展阶段，不同授权模式。

6、发展、成长阶段，可选择集权式、授权式管理。

7、成熟阶段，可选择规范式管理。

8、集中化的营销和服务，往往选择集权式管理。

9、个性化的营销和服务，多采用授权式管理。

10、选择组织架构类型①5大类、有限公司制、公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任。

11、分公司制、受总公司管辖，但不具有法人资格耐此的分支机构。

12、子公司制、一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构。

13、事业部制、以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

14、连锁制、经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理。

15、②如何选、一般情况下，采用有限责任公司制。

16、跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制。

17、扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制。

18、同一公司不同项目运营时，采用事业部制。

19、计划扩张但又不需要独立法人机构时，采用分公司制。

20、选择组织导向①3大类、营销导向、以销定产，营销在企业内部占主导作用。

21、技术导向、以核心技术为依托，先开发产品，再考虑顾客需求。

22、生产导向、先有生产，再有销售，生产什么销售什么。

23、②如何用、通过对组织导向的分析，决定哪些职能部门是主要业务部门，哪些是辅助业务部门。

24、越是主导部门，编制越大、岗位越多。

25、选择企业产业类型①3大类、单一行业型、所有的业务均集中在同一行业。

26、多产业型、企业的业务分布在两个或两个以上的行业。

27、生产链型、在现有产业基础上，向上延伸到基础产业环节，向下延伸到市场拓展环节。

28、②如何用、多产业型、生产链型企业，多采用事业部制、分公司制、子公司制。

29、单一产业型，多根据产品种类和区域昌橡迅选择对应组织架构。

30、选择股份持有类型如笑①4大类、个人独资型、一个自然人投资。

31、合作型、两个或两个以上股东。

32、股份奖励型、对部分贡献大的员工给予部分股份奖励。

33、市值流通型、上市公司的股份市场流通。

34、②如何用、确定股东的组合形式。

35、部门组织架构设计①财务部、必须设立财务部，负责企业的各项财税和管理工作。

36、②营销类部门、与销售相关的各个部门，含，营销部、市场策划部、广告部、公关部、直销部、渠道部、零售部、进出品部、商务部、单证部等，亦可整合为营销中心。

37、③生产类部门、与生产及技术相关的各个部门，含，生产车间、质检部、设计部、维修部等，亦可整合为生产部或生产中心。

38、④行政中心、行政、后勤、人力资源等支持保障性职能部门，亦可分开行政部、人力资源部。