无能的领导爱PUA！内心自卑的人喜欢否定他人。许林芳谈企业管理。有手段的老板想要毁掉你，他只要做一件事情不断的否定你、批评你、打击你，他已经不是就事论事了，不是批评事情本身而是上升为对你人的否认。你真笨，你就是一个很粗心的人，你就是一个情商很低的人，你就是一个很糟糕的人。反正就是这么告诉你他不能够激发人家改变的意愿，不断的去打击你，你完全丧失信心。这样的一个管理者首先是个可悲的人，他自己是不会有成长的，他的情商都比较低，自我情绪控制很差，他只有通过发泄他这些不满，他自己才舒服了。至于你的心情怎么样他不管。所以这种人情商低，一个连自己情绪都不能很好控制的人，他怎么可能有大的成就？这是一个第二个他的沟通能力特别差，完全是对人不对事而不是对事不对人。如果你遇到这样的上司，你告诉自己不用生气，我很好，他很差，可悲的不是我是他。这就是职场上恶毒的毁掉一个人的方法。因为老板太懂员工的痛点在哪里，所以他会肆无忌惮的去撕开你的伤口。我希望你们永远都不要碰到，如果碰到了也不要否定自己。

管理三板斧在其位谋其职。许林芳，前农夫山泉人力资源总经理。管理三板斧干部培养发展分为头部、腰部和腿部。腿部管理者是主管经理，这一层都叫腿部管理者。腿部管理者跟他写的是儒家。儒家著名的思想是什么？都是讲究人的就仁义礼智信，相信人、激发人、团结人都是以人为本的。所以我们要求腿部的管理者要通过激发人影响人，后你能够拿到一个结果。而且这个结果是很持续的，我还会听听你的想法，我会给你去做一些辅导、提升你，这些都是以人为本。腰部这里写的是佛家，为什么是佛家？佛是要普度众生，那是不是利他了？所以在阿里的中层管理者胸怀很重要，能不能够容纳一个比他优秀的人，能不能够培养一个人超越伯乐，这个是他的胸怀，眼光就是他能不能够。头部是看5年之后他能不能看到3-5年，而不是看眼前。懂战略怎么样才叫懂战略？头部给他的战略，他吐出来的不能是战略，必须是战术。没有包工头的分解力，就没有CEO的领导力。如果你下面人不能给你做这个战略分解，不能够把结果分解成可执行的计划，后的战略模就是很难落地的。所以中层管理者理解能力很重要。头部是什么？你们在公司就是头部。头部在阿里，就是称之为道家。道家有名的思想是什么？无为。无为是不是什么都不做呢？为。他其实是不乱为和不妄为，尊重自然规律遵循发展的态势。所以头部的管理者是把握趋势。他的三样能力是定战略造土壤、断事用人。现在很多数字化的组织当中，我们的组织是比较扁平的，你可以没有这些人分别承担这些角色，但这些角色就一定存在。你可能一个人既要去定战略，还要去分解战略，还要去推动落地执行，你就身兼三职。#许林芳简介#

如何解决35岁职业危机？前阿里某大区总经理，前农夫山泉人力资源总经理许林芳。35岁以后做销售人员你觉得他有什么劣势？如果有一天你需要换一个公司，我不知道你的竞争优势是什么，论体力不如年轻人，论激情不如人家，论经历人家搞一个团建、你回家带娃，这些都是你的劣势。你的优势是什么？你的优势只有经验了，可是你的经验在做销售人员来讲这个经验真的很值钱吗？我们都知道无论是做什么销售，你的激情很重要，精力很重要的。所以你想想看你的危机是什么？中年危机，因为你明天的命运是由你今天的选择决定的，我们用未来推到现在。你知道你今天应该做些什么吗？他马上就意识到了我有的是经验，我的阅历，我应该把我的经验，把我的优势结合这些年轻人有体力有精力的优势让他们去奋斗，这才是正解，你的价值才会无限的放大，这就是你真正的价值。而且35岁，40、40岁去做一个管理者很正常。我们要的就是这样的人，问题就来了，你今天应该做什么？你是不是今天就应该有能够有机会做上管理，对不对？我们公司做管理的标准是什么？你自己说一下，是业绩好就能做管理了吗？不是的吧？所以要怎么样，你要会带人吗？那怎么样才叫会带人呢？所以你是不是要去把那些成功经验把它总结提炼出来分享出去？你要总结你不能只光顾做业绩再干嘛，我给你带几个徒弟能够把这个徒弟带好，就说明你的成功方法也是可以复制的，那以后我给你带个团队不就是用你很放心。所有这一切的前提，你的业绩必须要成为TOP。如果你做不了TOP，人家都没有兴趣去学习你的东西，你成功了人家才会想学你吗？所以你先不能做中庸，你一定要业绩成为我们这个团队的TOP，然后去干嘛？总结分享带徒弟。做管理就是自然而然的事情了，

优秀的管理者肩膀要敢于承担责任。《阿里管理三板斧》组织管理专家实战派讲师许林芳。原来我在阿里的时候有一个总监，他后来是做到阿里的副总裁，离开以后也是一家上市公司的COO，所以这个名字太有名了，我就不点名了。但他在阿里的这个事件是所有的管理者都知道作为负面案例来学习的。他是发生一个什么事情？我们每个季度都有叫给员工打绩效的。绩效里面公司是由27120%优秀，70%中等和10%的末位。他就给团队把一个C类员工的名额给到了在家休产假的员工。还有一个C类的名额给到一个已经在这个季度当中辞职的员工。剩下的在职员工没有一个是C类的，做的差的一个员工也给他打了个B减，也不是C，不是C就意味着不会被限期改进或淘汰吗？这个绩效提交上去的时候是要经过上司审核的，副总裁审核，副总裁说一看有问题，小张这个同学他这个工作表现都能够打成B，如果都不是C那么谁还是C。于是就把那个总监叫过来，他说：你这个同学你的绩效要给他改掉。为什么？因为我在好几个项目当中，我也在项目当中，这个人做事情拖延，喜欢推脱甩锅，关键是工作的产品的质量还差，所以要结果没结果要态度没态度。他如果不是C谁是C，这个总监就开始据理力争，他说他虽然做的不太好，但是也没有到即将要被淘汰的程度，所以他是B减。他说不，如果是把C的都给到这种休假的员工和离职员工，就是说明你想在这个团队做老好人，不想有冲突。实际上他就是C，这个总监说官大一级压死人，就把他改成C了。回去以后跟员工做绩效面谈，员工当时一眼看到自己是C，他当时就惊讶了，我这个季度是C。这个总监说你很惊讶吧？我也很惊讶。他说你很惊讶！这个c不是你打的吗？他说真不是我打的，我给你打的是b。上面认为你是c，而且说如果你不是c谁是c，是不是变成是老板说的分是谁打的，老板打的。然后这个员工当时就不说话了，他说那你看看这个分数，接下来你有没有什么异议。他没说话，他说那就签字，他说签字我就先不签了，我拿回去先消化一下，拿回去转身他就去敲那个副总裁办公室的门了。他进去就问他我为什么会是c？副总裁说你为什么来找我？他说因为我的主管说了，这个c是你打的。我就想知道你对我的工作了解，还是我的直接上司对我了解。他认为我是b你为什么会认为我是c？我今天很想知道我为什么会得为c，你得让我信服。副总裁说好一定会让你信服的，但是不是现在你先走回头会有人给你交代的。然后这个副总裁马上就把那个总监叫过来，他就问他：今天你有做了什么德不配位的事？他说我今天一天都在做绩效面谈，我做啥事了？你今天谈c类员工了吗？谈了哪个c是谁打的，不是你要求我改的吗？然后副总裁就问了他一句话，如果说换一下，今天如果你给这个员工打的是c，而我让你把它改成是b。你跟这个员工做绩效面谈的时候，你会不会跟他说兄弟，我原来给你打的是c，是副总裁非要把你改成b的，我也没办法。你会不会这么说？马上就沉默了，你不会对吧？既然你不会，为什么就变成表扬是你的事情，而批评就是上司的事情呢？你的肩膀是拿来干什么的？你肩膀如果扛不起批评的责任，那你凭什么要做这个总监呢？你的总监都扛不起责任，你就应该去卸掉这个担子，直到你什么时候有扛起来时候你再去做。当时说那你看我应该怎么处罚你，你看从公司的制度里面，我几乎找不到哪一条制度可以处罚你。所以我现在给你两个选择：·第一我不处罚你，因为公司制度找不到，但是你会永远失去我对你的信任。·第二接受我对你单独制定的处罚，自动降一级，直到你的肩膀能够扛起责任的时候，你再回到这个位置上。你选择如果是你，你们会选择什么？他是选择降职，从总监降为经理，2年时间没被晋升。这件事情后是什么？公司全员在管理层当中全员通报所有的管理层，把这个案例做一个负面案例来学习我们很多管理者，看看有没有。这是老板说要调动你，这个惩罚不是我要惩罚你，我跟老板剧理力争，但是没争取到老板还是要处罚你。我们很多时候是不是跟这么下属交流的，你有没有问题，你会觉得你是在笼络人心，会觉得那个坏人就是公司和老板，你觉得你在员工面前就是个好人。实际上员工真的对你会很感激吗？觉得你很虚伪。所以你既能表扬也能批评，你既能奖励也能惩罚，这才是一个真正的管理者。当你失去了负面的反馈和惩罚的时候，你就已经没有了权利。所以，不要以为这样子就能够得到人心，你们觉得呢？

面试时如何选人问这两个问题就行。许林芳，《阿里管理三板斧》组织管理专家。面试人的时候你怎么样看出一个人在工作上的主观能动性，以及他是不是有创业者的这种心态去工作，而不是计较8小时的工作时间。那么你在面试的时候就要问问他。·第一个是他过往的经历。·第二个是他的职业规划。过往的经历你可以问问他，他之前的工作的，上下班的时间就是用star的面试法吗？就是你曾经做的辛苦的一件事情，然后持续的时间让他讲一个事情，然后你看看他辛苦的那个事情到底投入了多少精力。他在这个过程当中是属于被项目推着走的，是别人给他分配的任务，很辛苦去完成的。还是他中间遇到了一些困难，主动去解决了这个困难去寻求了资源，后去拿到了一个结果。而且他花出了比较多的时间就是他的主观能动性以及他的劳动的投入时间，也就是说他的难度、他的困难程度以及他的主动寻求资源这方面的情况怎么样，你都能够看得出来。所以这个叫star面试法，也叫行为面试法。就是通过过往的一件事情来倒推他未来会是什么样一种工作状态。因为一个人在做一件事情的时候他是这么做的，你基本上可以判断以后这类事情都是这么做的。因为人做事情的方式背后是他的思维，一个人的思维不会发生很大的变化的，思维导致他的态度决定他的行为，就这样子。所以这是第一个面试方法。·第二个看他职业规划。比如说你今天让他过来是做新媒体营销的，他未来的职业规划。也就是说新媒体营销我觉得挺好玩的，我就想做这个事，未来也没有想过那么多。我想先从基本的工作做起，他没有一个很明确的一个职业规划。那你想让他去更多的去投入是不可能的，因为一个人的动力有多大取决于他的动机有多强烈。如果他自己都没有找到自己完成某一个目标的那种动机，实际上他是不会有很强的动力的。没有很强的动力，就没有十足的行动力。动机到动力到动作就这三步，所以看他的职业规划。