创新，能否有套路？3M公司是美国百年老店，一直是创新的代表。它的产品从来没有惊天动地之处，但总是让人惊讶不已。细节处，皆震动。如果看看它的创新排名，一直就是榜单常客，经久不衰。它的创新魔法何在？清华陈劲等老师翻译的《创新管理与新产品开发》一书对3M的创新也做了一些介绍。近正好研究3M，总结几点如下：一是倒逼式、压迫式创新文化。新品销售的3411法则：30%的销售额，要来自4年之内的新产品；10%的销售额要来自于一年之内的新品。这个要求，真的是很高。当GE高管加入3M，并严格追求六西格玛流程的时候，这个法则就失灵了 。看上去，创新跟六西格玛有仇。二是15％时间自留地法则。员工每周可以拿出15%的时间，干点私活。现在看起来，谷歌的创新法则，其实也是从3M那里学习过来的。三是小步文化。追求 The next small thing，而不是the next big thing。对于弯道超车、一举突破卡脖子的想法，这真是一个强有力的修正液。四是组织快速裂变的成长法则。超过100万美元的新品，就定义为成熟产品有较好的资源倾斜。超过2,000万的销售额，就可以成立独立部门。一旦超过两个亿，就会成为一个独立的分公司。独立师的编制，看来是过大；对于创新而言，独立连，似乎就足够了。美国还有一家极其低调潜伏在我们身边的创新公司，坚持每个团队不能超过200人，超过了就带着业务拆分。这就是户外材料的供应商Gore。这位怀揣新技术却在杜邦怀才不遇的材料工程师，离开杜邦创立了这家与众不同的私营公司，对大公司官僚体制憎恨不已。全员持股，弱化管理而强化小组行动的公司 ，创新文化令人印象深刻。11万名员工，却没有严格上司，呈现着网状的组织结构。一个新员工进来，就会分配三个导师，就是让你学会如何独立。2021年戈尔收入38亿美元。除了你身上穿的北面、探路者等都离不开的透气透汗材料，现在也为全球氢燃料动力第一巴拉德提供质子交换膜。就是这样与时俱进。咦，跑远了。回到3M[思考]。第五条，提供内创业基金。内部天使基金，3M公司提供7.5万美金供有创意人员随意挥霍。这也引出了重要的第六条：包容失败。失败只是工作的一个环节，没有人会去指责失败。1000个创意，100个能写成书面商业计划书，10个能成为新产品投资项目。随后，企业商业化过程还得至少失败一半。因此，失败不需要沸沸扬扬。第七条就是蔓藤式创新模式。我把创新分为三种。一种是大开大合的变异创新，就是常说的颠覆式创新，有点蛙跳leapfrog的感觉。这都是惊世天才之作。特斯拉会给人这种感觉。第二种是直线往复式的小步迭代。就像扭秧歌一样，退一步进两步。这正是小米擅长的。这样的创新很愉悦，但很难开辟新物种。第三，蔓藤式。它不是直线式的小步迭代，而是四散蔓延，就像晶体般的多向成长（想一想雪花在下落的过程中，总是形成6个角）。跟雪花不同，它没有固定形状。它的形态很多，以量取胜。在它四处蔓延的过程中，没有留下任何鸿沟。任何裂缝都被它填充，就像是爬山虎占据了整整一面墙。这就是积沙成塔（在企业中这是不常见的情况）。3M的创新以量取胜，蚂蚁雄兵。这就是为什么我们总离不开它。3M，被称为“3米之内必能找到它的产品”。3M有6万种产品，从N95口罩，到即时贴，飞机翅膀的粘结剂，还有天下的心肺机的肺膜丝状材料，和它100年经久不衰的砂纸（百年前擦铁锨，现在擦拭晶圆）。创新看似复杂，但依然有套路可循。它遵循了一种技术战略创新的法则，这正是当前我正在研究的方向，期待能够早日说圆这个逻辑。实际上，万物皆旧。事情总有原点，还是要回到了一个公司的创新文化。3M早期创始人CEO对于企业创新，重要的贡献，就是寻找确定性路径。那就是：将创新变成系统的，可重复的过程。其实前苏联人发明了重要的发明理论TRIZ，也是为了将创新流程，尽可能固化成部分方法论。苏联人的TRIZ一度对西方保密，而如今TRIZ已经在产业界大放异彩了。寻找创新的套路，然后又能不拘一格。这才是当下为珍惜的富氧空气吧。#技术向心力##创新的本质#

关于杜邦家族的评价，向来是毁誉参半的。一方面其作为奋斗者的形象，让人看到了永不放弃，不断发展，重视技术的形象。另一方面其作为资本家，贩卖的火药间接使得2000万人丧生。后来的产品为了盈利，隐瞒了具有毒性的事实。这些广受人们诟病。同时，在其发展的过程中，我们也能看到一些时候利益与道德之间不可调和的矛盾，甚至让人无奈。对于其优秀的精神品质，我们要加以学习。对于其作为武器商，我要引用孟子的一句话：“何异于刺人而杀之曰：非我也，兵也”（与杀了人以后说：“杀人的不是我，是兵器”有何不同）。从另一方面说，当年促进日本投降的两颗原子弹，也是杜邦公司主要参与制造的，也是有好的一面。同样，原子弹也造成了美国过去对我国的核威慑，这是不好的一面。武器并不危险，危险的是使用他的人。对于其为了盈利而隐瞒产品毒性的事实，使得地球的生态得到破坏，对全球人民都造成了潜在的危害，这是需要谴责的。不能为了利益于人类健康而不顾。对于这些，你有什么看法么？欢迎评论区讨论！#创造企业价值# #商业知识学习# #创业#

全身防水洗的牙刷，牙刷讲话的时候要讲马上下去谁也别说话。全部全身防水，三万八千钻，六个模式清洁，美白，敏感，牙龈保护模式，按摩模式，清洁模式，抛光模式，给我干它兄弟们，手速一万单，有四十五天充上电以后是四十五天续航，然后再继续牙刷。主要是想看这个牙毛，这个毛给大家说一下是什么什么样的毛来速度。这就杜邦软毛，杜邦软毛型的能贴合牙齿，家里从八岁的孩子到八十岁的老头带回家试试，在手腕，耳后柔软的细腻地方去看，没有什么硬物的，一个磨砂板的，够用了。姐，他们要是觉得硬没事，今天都给大家美女剪行不行？速度介绍一下，一支牙刷顶，带盆，正品开着的，能听到不家人正常使用，全机身防水，怎么套怎么使都没事的。来报价，直接给我报价格多少钱，姐不跟你玩。

浅析：杜邦家族的照片产品，及其发展历程该公司于1920年建立了摄影胶片业务，并于1924年在与法国Pathé Cinéma S.A .公司的合资企业中获得了49%的股份。在十年内，这家新公司占有了美国35毫米正片市场的20%和较小的负片市场的40%。它专注于专业市场，避免与柯达正面竞争，柯达的销售主要是面向业余摄影师的胶卷。第一次世界大战后，x光摄影迅速发展。1932年杜邦推出x光胶片后，几十年来市场每五年翻一番。到20世纪40年代末，该公司在X射线市场占有25%的份额，买断了法国的权益，并收购了帕特森屏幕公司(制造X射线和荧光屏幕)和Defender公司(制造感光纸和肖像胶片)。到1970年，杜邦公司占有了40%的市场份额，每年销售价值1亿美元的x光胶片。由于柯达在20世纪50年代的竞争更加激烈，杜邦的照片产品部门的利润受到了影响，总经理萨姆·g·贝克要求进行更恰当的研究。从1950年到1955年，每年的工艺研究支出增加到250万美元，新产品研究增加到240万美元。到1959年，杜邦推出了一种业余彩色胶卷来与柯达竞争，但柯达很快推出了更好的柯达II型；杜邦公司在花费了1000万美元后，于1965年被迫退出这场直接竞争。然而，到了20世纪50年代中期，杜邦有了一种全新的显影方法:光聚合；它起源于20世纪30年代化学系的研究。原理是紫外光(高能光子)会诱导某些物质聚合，将液体变成固体，这种现象可以用来形成图像(而不是光对卤化银的影响，卤化银是传统照相胶片的基础)。作为一种显影摄影图像的方法，光聚合物系统在原理上是可行的，但是对于大众市场来说是不经济的。然而，在20世纪50年代，光聚合工艺出现了新的特殊需求:随着晶体管和其他半导体器件的发明，以及终微处理器的发明，小型化印刷电路的大规模制造。制造这些越来越复杂(规模越来越小)的电路的程序，是从在塑料片上的铜层上涂上一层液态“光致抗蚀剂”开始的；在光致抗蚀剂上放置一个掩模，当紫外光照射到其上时，光致抗蚀剂聚合(即固化)。被掩模覆盖的区域不会固化并被洗掉，留下“抗蚀剂图案”。如果放在酸中，除了被抗蚀剂图案覆盖的地方，铜会溶解，在塑料板上留下所需的铜电路。1966年，亚伯拉罕·科恩在大约六个月内实现了制造印刷电路板的杜邦工艺的开发和自动化；他和一名助手带着一套便携式生产系统来到一家深受电路板高废品率困扰的制造商所在地。当他们展示了生产48块无次品的主板，客户想要购买。第二年，这个“Riston”系统被卖给了IBM，很快杜邦就取得了巨大的成功:从R&D成本150万美元，到1977年，Riston项目实现了5000万美元的年销售额(40%在海外)，净投资回报率为20%。杜邦公司因此在电子行业获得了立足之地，这并不是依靠基础科学研究，而是因为科恩的小规模集中开发团队在迅速发展的电子行业中追求一个利基市场。1965年,《财富》杂志发表了孟山都公司总裁Charles A. Thomas的一篇文章《驾驭R&D怪兽》。资金被投入到“过多的项目”中，美国工业试图建立在“不断变化的目标的流沙”上。在杜邦，已经从令人失望的“新时代”多样化中吸取了教训；很明显，R&D仍然是不可或缺的，但也许(正如Charles Thomas所建议的)它需要收敛一下。参考文献：杜邦家族:穿越历史风尘的跨界财霸杜邦家族跨越两个世纪的传承经验世界十大富豪

如果你是6岁小孩，你会设计自己的卧室吗？如果你设计好了，父母会按你的意愿施工修建吗？当拉蒙6岁时，他的父亲老拉蒙在自己的炸药厂处理事故被炸死。母亲带着10个儿女搬回布兰迪瓦，建了一座新宅。据说在建住宅前，她给孩子们每人发一张纸一支铅笔，要他们画一幅自己喜欢的卧室图。当时大的女儿才16岁，14岁的儿子皮埃尔稍大一点，其他都很幼小，画的图自然歪歪斜斜，不成比例。但孩子们的想象力都很丰富，各不相同，天真有趣。母亲觉得应该尊重孩子的意愿，虽然知道不能按他们的想象去修建，但还是把每一张图交给建筑师，要他们参考孩子们的愿望和喜爱去设计。建筑师们却也煞费苦心，不拘一格，设计出了不同寻常建筑的住它。这栋房子从外表看，很不成体统，但孩子们都满意地得到了自己喜欢的卧室。拉蒙在这栋建筑风格奇特的住宅，度过了他的童年、少年时光。和他的两个哥哥皮埃尔和伊雷内一样，拉蒙中学毕业后也进了麻省理工学院，也是这个学院的硕士毕业生。也是随皮埃尔接管杜邦公司时进入杜邦公司工作的。杜邦公司制造火药，虽然发的战争财，但杜邦家族里许多人都进美国名校学习，特别是麻省理工学校。在高等学府他们学到知识技术来管理公司，而像拉蒙母亲尊重孩子的这种教育很值得大家学习。故事来自《杜邦》，图片来自网络，侵删

1802年创立的杜邦公司是全美大的化学制品企业，是涉足金融、化学、石油、航空、房地产和新闻媒体等多领域的巨型跨国集团。回顾杜邦公司两个世纪的发展历程，它初只是一个小小的火药厂，是一个只拥有单一产品的家族企业；之后，它转变为一个在国内市场上多领域经营的股份制公司，随后又将其多样化产品推向国外市场；在海外业务发展壮大之后，又将世界市场作为发展目标，逐渐发展成为巨型的跨国公司，开始了全球化的扩张战略。通过多样化经营，杜邦公司将产品市场从国内扩展至国外，不断地发展壮大，终成为对世界经济影响极大的跨国企业。这就是规模经济，即随着规模的扩大，经济效益相应增加。