【苏宁易购发布2022年半年度报告：营收372.09亿 EBITDA持续转正】转关抽一个空气循环扇抽奖详情8月30日晚间公告，苏宁易购发布2022年半年度报告。公告显示，苏宁易购上半年营收372.09亿元，EBITDA增厚达到8.59亿元，线下家电3C家居生活专业店实现经营利润盈利，6月单月可比门店收入同比增长4.4%。下沉区域持续渗透，苏宁易购零售云上半年新开1111家店面。提质增效效果明显，上半年苏宁易购综合毛利率同比增加9.00%，期内公司总费用同比下降40.10%。聚焦核心业务，寻求有质量的成长，苏宁易购经营质量得到持续改良。

【苏宁易购“五一”将新开48家门店】 4月26日，苏宁易购宣布启动“五一”大促，家电订单满返10%，并将在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、武汉、长沙、合肥、济南、青岛、太原、石家庄、宁波等近20个城市重装新开48家门店，其中包括上海闵行苏宁易家、广州白云苏宁易家、天津河东苏宁易家等旗舰大店，无锡宝龙、青岛名达、成都新红牌楼等家乐福融合改造店，南昌九江、福州华大等苏宁易购合伙人店。开业期间，苏宁易购将开展中央空调满万返千、洗碗机直降千元等活动。

吸引眼球的，莫过于苏宁易购，预计年度净亏损将达到423亿元-433亿元，极有可能成为年度“亏损王”。造成苏宁易购出现巨额亏损的原因，按照苏宁易购1月28日晚间发布的公告，主要是计提减值准备、投资损失，预计计提各项减值准备、投资损失事项合计减少2021年度归属于上市公司股东的净利润254.75亿元，合计减少归属于上市公司股东的所有者权益254.75亿元。所以会出现这样规模的减值和损失，说到底，还是管理上出现了问题，是前些年过度负债投入、过度负债扩张带来的，也是管理不善的结果。此次财务调整以后，2022年的苏宁易购，很有可能出现一波比较明显的业绩反弹，并带动上市公司股价的上涨。

不务正业的苏宁易购，终于快把自己玩坏了：上半年净亏损34.5亿，负债1000多亿，主营业务连续7年巨亏，股权七零八落，眼看就要和乐视走上同一条老路了，张近东的救命稻草到底在哪儿？曾经“中国零售史，半部看苏宁”，究竟是怎么一步步沦落到要变卖员工宿舍来还债的地步？一、业务很广，产品却没有核心竞争力2011年苏宁全盛时期，年销售额近千亿，净利润50亿，阿里利润只有16亿，京东亏损13亿，张近东放话苏宁未来十年要成为世界企业。2012年，苏宁开始了疯狂“买买买”之路，高价收购母婴电商红孩子、意甲国米俱乐部、PPTV、满座网、天天快递，组建了苏宁足球队，投资了万达商业、中国联通、家乐福、努比亚……一副各行业都想插一手的样子。结果，400多亿烧出去，项目连连亏损，回报没有多少，流动资金耗尽，背了一身债务。看似业务覆盖了金融、地产、文娱、体育方方面面，实际上没有一条路打造出了核心竞争力，这些五花八门的投资，反而几乎拖垮苏宁。而现在能跟阿里叫板的京东和拼多多：刘强东3年亏178亿也要坚持做物流，现在京东物流上市，“快”成了京东的强竞争力；拼多多烧钱做补贴，把便宜做到了，海量引流，靠薄利多销照样赚翻。竞争对手越强，就越要打造自己的差异化爆品吸引用户。什么都想做，什么都做不出特色，注定被淘汰。二、规模很大，营销却没粉丝也没流量2012年，京东、苏宁的价格战正式拉开，京东凭借“家电零毛利，比苏宁便宜10%以上”，占据了优势，线上赛道，苏宁小输一局。为了挽回颓势，苏宁宣布所有线下店和线上同价，这样一来，线下房租、人力、水电这些成本，都要靠公司补贴，很多人来了店里就体验一下，回去之后到网上下单，线下实体店利润直接被同价政策拖垮。在这种情况下，苏宁依然坚持扩大规模，线下店铺数量一再增长，结果走进社区的苏宁小店两年“烧”出6.5亿债务，没有“忠实用户”为苏宁买单，线下赛道苏宁的统治力也大不如前。一切生意的本质都是流量。然而互联时代，市场竞争越来越激烈，大家的利润都越来越薄，谁能圈到粉丝，谁才有无限变现的机会，我们必须从差价思维转移到流量思维上来，先打造核心爆品把用户圈过来，再利用后端更丰富的产品链赚钱。小米创业之初就瞄准了性价比，把手机毛利压到5%，凭借“高配低价”成功抢占市场，圈到了上亿米粉。之后在线下铺设小米之家实体店时，米粉就很愿意为小米的后端智能产品，比如充电宝、电视、智能音箱买单，从而赚取利润。三、管理老旧，缺少团队员工激励政策苏宁的管理一直是被议论比较多的地方，一方面论资排辈严重，有创造力的年轻人很难往上走。另一方面，苏宁很长一段时间里，都在做“全员销售”，本意是好的，想激发员工的积极性。但实际上，苏宁用的是强制+惩罚，员工怨声载道，不仅没起到激励作用，反而成了员工的负担。真正的激励怎么做？20年前海尔崛起，是因为张瑞敏在公司推行了创客合伙人制：取消1万多名中层管理职位，把公司从上到下改组成了3000多个小团队，让他们“自主创业，自我管理，自动运行”，表现好的团队可以获得风投。激励机制的关键不在惩罚上面，调动员工积极性更多要靠奖励、靠给予。陈平老师在《互联式盈利思维》里提到，真正的营销是产品、营销、团队三位一体，苏宁在这三方面都没做好。我们应该怎样吸取教训？方法有很多：1、产品：打造一根针戳破天的黄金爆品，海量引流；设计多元后端产品链，锁定用户终身消费。2、营销：打通线上线下O2O盈利闭环；S2B2C模式整合上游，并购同行，赋能下游。3、团队：三大合伙人模式，把员工变创客，充分激发团队创造力，让客户裂变100倍，让老板投资前就回本。每个行业都能够通过这三项，把市场做爆，《互联式盈利思维》里，陈平老师深度剖析了30多个行业的68个经典营销案例，为你详细讲解怎样打造产品、整合营销、赋能团队。还有更多干货：1、解决传统企业五大生死劫：产品不好卖、利润薄如刀、员工留不住、渠道在灵，重资产运营。2、三大免费模式，从差价思维走向流量思维，流量暴涨有门道！3、创新营销五步法：抓潜-渗透-成交-服务-追销，让销售业绩暴涨十倍。4、商业模式：入门爆品+锁定耗材+终身消费，逃离乞丐商业模式，创造全新利润池，实现企业利润暴涨！……点击下方链接，立即了解购买，现在下单还送16节视频大课，先到先得。不到一顿饭钱，一站式解决企业互联转型难题，成大事者不纠结。#苏宁易购的简介#

1992年，苏宁给格力打过去500万的货款让格力立即安排发货，董明珠非但没有要货款，而且与苏宁当家人张近东在电话对骂40分钟，这是出啥事了？原来，1992年的时候，董明珠被格力派往江苏、南京开辟市场，与“江苏五交化”达成了地区代理协议，江苏五交化也给格力在江苏的拓展做了很多工作。但这个时候，苏宁却绕过五交化直接找到格力，扔下500万，让格力立马给苏宁供货。董明珠却说，“我和江苏五交化签了代理协议，江苏是他代理，我不能不讲规矩，更不能见利忘义，私下给你货，你要想要货可以，去找五交化。”苏宁家大业大，作为零售业巨头，还没有人敢拒绝他们的供货协议，正因为这件事，苏宁和格力有了矛盾，苏宁的当家人张近东更是与董明珠在电话上对骂40分钟，“董明珠，你真不是东西，给你钱你还不要。”董明珠，“我不是东西，这钱我也不能要，说了要货可以，去找五交化......”业内有一句这样的话评价董明珠，“董明珠走过的路，寸草不生”。有人也吐槽过她的“不近人情”，但也只有这样守规矩，有底线，不怕强权、不被私利诱惑的人才能带领格力一步步走向世界500强，如果我们也能做到像董明珠那样对自己严格要求，对他人有原则，或许我们在职场上更能成事。