剖析华为、海尔、腾讯三大经典组织模式组织是一个复杂的系统,尤其是大型企业,都经历了组织从小到大,从简单到复杂的过程。作为业界备受关注的海尔、腾讯和华为,这三家中国企业比较有代表性,但也都是个案,不过,它们发展演变的逻辑和新的探索尝试,都能给其他企业提供参考。海尔:企业平台化,无边界海尔是典型的传统生产型企业,而且有着国企的基因。无论是哲学层面的“均衡即死亡”和从企业战略层面提出的“企业网络化”,“无用户全流程佳体验的产品都不应生产,无价值交互平台的交易都不应存在”,到从人力资源层面“人的再造”,再到组织层面的“人单合一"倒金字塔;从打通内外部沟通协作的“云之家”信息化平台建设,到取消传统媒体的广告投放,再到用“海立方”平台调动全社会的创新资源,海尔在突破企业边界,打造海尔生态。每一次动作对企业界和经管学界都是“现象级”的。这里要给海尔点赞,不得不佩服张瑞敏探索的勇气和决心。海尔到底能不能成功,是不是个案,是不是搞“事件营销”这些都不重要,重要的是这种探索和尝试给我们的启示,这本身也是价值。腾讯:产品经理制,用户为中心腾讯是一个典型的互联网公司。有趣的是,从组织架构上来看,几大业务系统和几大支持系统,看起来不太合理,但从组织形态主休和发展逻辑来看,都是围绕腾讯的产品来转的,之前是QQ,现在是微信和QQ,一方面是因为所有用户都在这些产品上,另一方面,其他的产品、服务和生态公司也是基于这两个产品构建的生态上延伸、发育和整合进来的。其实,几大业务系统的划分也是基于互联网产品的变现方式,如广告、游戏、电商等。从这一点也可以看出,大部分的互联网公司是产品经理制,围绕产品来设计组织,而产品的背后是使用产品的用户,后还是回到了以用户为中心。华为:矩阵结构,收放自如华为是比较特殊的公司,既是传统企业(生产型),又算是互联网相关企业(通信领域),同时既有针对企业的B2B业务(基础设施建设、信息化等),现在又有针对终端消费者的B2C业务(于机、云服务等)。华为组织形态也比较特殊,据了解,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,以事业部作为主要的组织结构,结合不稳定的矩阵结构,当该结构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位和人员。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下,公司的组织结构发生一定的变形,但流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。这有可能跟任正非的部队经历有一定关系。这种组织形态跟军队在非战争期间有序训练和战争期间集中动员的状态也很类似。而这种组织形态能够正常运转,以我个人的判断,主要基于两点:一点是类似中国特色的“民主集中制”,在集权和放权之间把握平衡;另一点是华为是投入大量财力、人力到独立审计和信息化,这有利于企业的量化管理和透明化。(作者陈能杰，系和君咨询高级咨询师,传统企业互联网转型专家)。

中国智能制造企业TOP10第十名：宁德时代第九名：大疆创新第八名：阿里巴巴集团第七名：中国中车第六名：京东方第五名：美的集团第四名：比亚迪第三名：华为第二名：中国航天科技集团第一名：海尔集团三一集团排第13、格力电器排第17、吉利控股排第22……榜单来自：互联网周刊公布的“中国智能制造50强榜单”

海尔集团第八届职工代表大会选举产生了新一届管理委员会和董事局。新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席，选举周云杰为新一届董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。周云杰、梁海山都是1988年大学毕业后在海尔从基层经过多个岗位历练成长起来的。

#海尔#海尔集团持续输出社会价值！荣获人民网“年度企业奖”！近期，在人民网2022人民企业社会责任高峰论坛上，海尔集团凭借在环境保护、高质量发展、社会公益等方面的突出表现，荣获“年度企业奖”。自2006年成立以来，人民企业社会责任奖长期以“性、大众化、公信力”为宗旨进行评选，其不仅是中国互联网业界早、具影响力的企业社会责任奖评选，同时也被视为衡量中国企业履行社会责任的重要标尺。海尔能获此认可，也进一步证明了其常年来切实履行社会责任的价值。海尔集团成为大企业，自然也有大格局！

下面请看前方发回的新报导。三菱重工海尔成立于1993年，由日本三菱重工株式会社与中国海尔集团出资建立，是三菱重工大的中央空调生产基地。(出资比例：三菱55%，海尔45%)。三菱重工是现代工业先驱，在宇宙.航天、交通.运输、能源.环境、机械.设备四大领域拥有雄厚势力。130余年来始终领跑世界工业发展，依托四大领域科技沉淀，企业不断取得空调产品的技术突破。在制热、静音、节能性及可靠性等方面具有行业瞩目的科技实力，实力源于技术领先。口碑源于产品创新，三菱重工与海尔集团的强强合作构筑科技领先，方案引领的三菱重工海尔。2018年三菱重工海尔新工厂落成，产能实现翻番，企业不仅是三菱重工的制造基地，还将打完成为三菱重工冷热技术研发中心。以"创中央空调第一用户口碑"为愿景，三菱重工海尔着眼未来，为创造人类舒适生活而不懈奋斗！

悦享海尔。海尔商业故事。作为中国制造业的代表，海尔集团近年来倍受瞩目，海尔成功之路充分体现出中国制造业从低成本、低技术的阶段逐渐向创新和高质量发展的转变。从1984年创立至今，海尔集团摒弃了传统制造业，只关注产品本身而不注重用户需求的观念。践行了以用户为中心的经营理念。海尔致力于让每一个用户都能享受到高品质产品和服务成为品牌。为了实现这一目标，海尔以用户需求不断创新。例如打造从冰箱到智能家居的产品，开创了全球首个"0售后"智慧服务模式。海尔全品类家电覆盖面广，拥有强大的供应链和全球售后体系，为用户提供方便快捷贴心的服务。此外在创新方面，海尔的开放创新模式也值得称道。海尔鼓励内部员工和外部合作伙伴进行创新。通过与创新型企业合作，加速了新技术和新产品的研发和上市。海尔不断的开放。海尔的商业故事向我们诠释了一个企业必须从用户的角度出发，以创新和持续改进推动品牌的数字化转型。我是悦享，每天分享一个商业故事。

海尔的六次战略转型海尔总共经历了六个阶段的战略转型：名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段、网络化战略阶段和生态品牌战略。在名牌战略阶段，海尔的口号是：要么不干，要干就争第一。为了打造名牌冰箱，借助外资企业的先进设备，在生产上实施严格的质量管理，即高标准、精细化、零缺陷，因此有了著名的“砸冰箱事件”。到80年代末，海尔的电冰箱在全国初步赢得了一定的口碑。多元化战略阶段，海尔延续名牌战略，完成了家电产品的多元化布局。通过对国内家电企业的兼并重组、投资等方式，完成了由单一的电冰箱品牌到几乎覆盖当时所有家电品类的拓展。经历了名牌战略阶段和多元化战略阶段，海尔品牌在国内家电领域已经成了响当当的存在。打造海尔“名牌”首战告捷，海尔决定“走出去”。这是海尔的国际化战略阶段。与大多数企业“出海”不同，海尔反其道而行之。海尔选择的出海路线是先发达国家，后发展中国家。不仅在美国建了技术开发中心、贸易公司，还投资4000万美元，建了海外第一个家电生产基地，实现了“设计、制造、营销”的本土化。通过跨国并购、在当地投资建厂，海尔相继进入欧洲、中东、东南亚市场。全球经济一体化在加速，为了适应这一发展形势，2005年年底，张瑞敏宣布启动全球化品牌阶段，确定了“走出去、走进去、走上去”的目标。与国际化战略不同的是，这一阶段不仅要走出去，还要让海尔品牌成为当地的名牌。海尔当时对标全球主流高端市场的法式对开门电冰箱，自主研发了设计理念先进、技术含量高的电冰箱，售价比惠而浦、西门子等高端电冰箱品牌都要高出一倍多，中国家电品牌第一次有能力比肩西方主流品牌。互联网经济飞速发展，海尔审时度势，进入网络化战略阶段，聚焦对传统管理模式的突破。海尔定义的网络化企业是：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。传统企业是自成体系的封闭系统，互联网企业则需要成为开放的互联互通的节点。不仅仅是在战略上，海尔在组织架构、员工、用户、薪酬和管理等几个方面都进行了颠覆性的探索，建立了以用户为中心的共创共赢的生态圈。万物互联时代，海尔进入生态品牌战略阶段，目标是：在泛家居领域实现生态品牌全球引领。生态品牌战略的本质是要实现跟用户的交互模式的改变，借助区块链、物联网等新兴工具，为用户提供个性化产品和场景化的服务，探索用户的需求。这一阶段，海尔主要聚焦从提供产品到场景化设计、再到生活方式体验的升级。对内，通过全流程的数字化转型提高服务效率，对外以高端品牌、场景品牌、生态品牌的三级品牌战略聚焦用户体验。海尔智家的“三翼鸟”就是三级战略品牌的产物。

海尔集团有一个经典的创业故事——砸冰箱。这个发生在海尔集团创立初期，那时候的海尔连开工资都十分困难。张瑞敏还是力排众议把76台冰箱当众全部砸掉！这一大锤真正砸醒了海尔人的质量意识。3年后，海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地。所以，企业必须把好质量关。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客。#海尔# #企业# #姜岚昕东方战略管理专家##海尔集团简介ppt#