1、怎样进行精细化管理、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。

2、精细化管理目标精、做精，求精，追求佳、优。

3、准、准确、准时。

4、细、做细，具体是橘并把工作做细，管理做细，流程管细。

5、实、落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

6、科学化管理的三个层次、第一个层次是规范化。

7、第二层次是精细化并伍烂。

8、第三个层次是个性化。

9、主要思路、精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个绝漏环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。

10、现场精细化管理简介、现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素、人、机、料、法、环。

1、结合公司的现状精细化管理，要靠制度来实现。

2、只有制定了一系列严格精细的制度，才能实行精细化管理。

3、我们可以构建工作布置责任化、过程控制精细化、检查考核经常化的管理体系。

4、首先，领导将工作布置后要明确责任人，其次，加强对行为过程的控制，随时更正管理过程的一些不正确行为。

5、另外，集团需从各个方面加强成本管理，出台绩效考核制度，定期对每个员工的工作进行量化考核，兑现绩效工资。

1、好奇的问一句，您为什么要问这个问题？　　精细化管理是一种理念，一种文化。

2、它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

3、现代管理学认为，科学化管理有三个层次、第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

4、　精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

5、第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

6、精细管理是整个企业运行的核心工程。

7、企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

8、只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。

9、它的精髓就在于、企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

10、它的精密也在于、企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。

11、与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

12、推进精细化管理的三个条件、精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化　　可以肯定地说，精细化管理科学概念在“‘精细化’的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求的大众思维模式，它建立在‘法制’的社会基础之上。

13、”而非“人治”的企业之中。

14、一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。

15、“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的佳方案。

16、细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。

17、”这段话用在企业经营管理决策上恰当不过了，可以作为企业经营管理决策时的座右铭。

18、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进　　其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。

19、可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意、一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化。

20、二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。

21、基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。

22、作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己。

23、对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。

24、并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

25、精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性　　企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。

26、“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、ERP等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。

27、在2004年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出两倍多，拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。

28、其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地占有一席之地，他们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。

29、精细化管理对企业大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

30、”然而这需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。

1、好奇的问一句，您为什么要问这个问题？　　精细化管理是一种理念，一种文化。

1、精细化管理方法、各就各位，建立专业化的岗位职责体系。

2、各干各事，建立目标管理体系。

3、各考各评，建立科学的考评体系。

4、各码没拿各钱，建立考评结果应用体系。

5、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下或简四个方面特征、精是做精、求精，追求佳、优。

7、准是准确衫模裤、准时。

8、细是做细，具体是把工作做细、管理做细、流程管细。

9、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

10、精细化管理是一种理念，一种文化。

11、它是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

1、什么是“精细化管理”、精细化管理是一种理念，一种文化。

2、它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。

3、怎样进行精细化管理、细化过程管理，实行目标激励，以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。

4、精细化管理目标精、做精，求精，追求佳、优。

5、准、准确、准时。

6、细、做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

7、实、落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。

8、科学化管理的三个层次、第一个层次是规范化。

9、第二层次是精细化。

10、第三个层次是个性化。

11、主要思路、精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行力的一个重要途径。

12、现场精细化管理简介、现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素、人、机、料、法、环。

13、现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个、Q(质量)、C(成本)、D(交货期)、P(生产效率)、S(安全)、M(士气)。

1、我认为要做好四件事、细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营管理者，把责任落实到具体的经营管理者。

2、给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营管理者要管理的关键指标。

3、关键指标首先应该是经营指标，每个管理者都应该管理自己部门的收入，费用，给企业的贡献，其次才是一些具体业务指标和管理上的指标。

4、清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标。

5、稻盛和夫提出的销售大化，费用小花，每个单元不少于10%的销售利润率是有用的目标实例。

6、把管理(管+理)细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。

7、管住了一天，就能管住一周管住一周，就能管住一月管住一月，就能管住一年。

1、精细化管理是“五精四细”(即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等)，“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争佳。

2、“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。

3、所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义、精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

4、由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的基本的理念则是一而贯之的。

5、零售业推进精细化管理的路径和方法对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

6、精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取。

7、在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营。

8、同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。

9、循序渐进、厚积薄发管理的优化其实是一件艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。

10、我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。

11、出现这种现象的根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。

12、同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。

13、对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。

14、比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。

15、比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。

16、传承创新、步步为营一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。

17、如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。

18、也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入(R&D)占GDP的比重还不到2%，发达国家多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。

19、有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为3甚至甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比高的，实效好的。

20、比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作、供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。

21、还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想、如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。

22、中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。

23、平衡和谐、共同成长一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个关键的环节。

24、精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。

25、比如，如果某企业的商品管理部门已经做到精细化量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。

26、所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远了。

27、此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。

1、转载以下资料供参考精细化管理是一个全面化的管理模式。

2、全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。

3、它包含以下几个部分、精细化的操作、是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。

4、每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

5、精细化的控制、是精细化管理的一个重要方面。

6、它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。

7、控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

8、精细化的核算、是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和主要的手段。

9、这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。

10、还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

11、精细化的分数帆析、是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

12、精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。

13、同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

14、精细化的规划、是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。

15、企业的规划包含有两个方面、一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态神睁、文化、管理模式和利润、权益等等。

16、另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。

17、所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

18、精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

19、精细化管理的4个意识细节意识。

20、服务意识。

21、规则意识。

22、系统意识。

23、精细化管理的2大原则立足专业。

24、科学量化。

25、精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解。

26、以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合。

27、立足于成本控制和绩效考核的内部市场游毕岁化。

28、满足数据化管理和管理固化的信息化。