1、四季海棠花喜欢松软肥厚的土壤，好选择透气性比较好的沙质土壤。

2、养殖的时候可以使用园土和腐叶土以及河沙来配制。

1、平衡记分卡设计的四个方面财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改良企业盈利做出贡献。

2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。

3、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

4、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改良就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。

5、平衡计分卡的主要内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

6、BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。

7、如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

8、BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

9、BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

10、组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的终成功。

11、产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

12、扩展资料、实施原则建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则、因果关系。

13、成果量度与绩效驱动因素。

14、与财务连结。

15、实施步骤定义远景。

16、设定长期目标(时间范围为3年)。

17、描述当前的形势。

18、描述将要采取的战略计划。

19、为不同的体系和测量程序定义参数。

20、参考资料来源、百度百科-平衡计分卡。

1、平衡记分卡设计的四个方面财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改良企业盈利做出贡献。

1、平衡计分卡外部与内部的平衡的内容、外部评价指标和内部评价指埋早标的平衡，其中，外部评价指标包括股东和客户对企业的评价等，内部评价指标包括内部经营过程、新技术学习等。

2、平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。

3、从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操简好作的衡量指标和目标值拦液铅的一种绩效管理体系。

1、简单地说，“计分卡”就是考核表。

2、计分卡Scorecard，是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等。

3、能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工作工具。

4、所以有中文译作“记分卡”、“积分卡”、“绩效看板”等。

5、在BSC的第三篇论文和第一本书中，卡普兰均列举出一个大型石油公司勘探小组制订和应用平衡计分卡的例子。

6、该小组每个成员都将计分卡制订成一个小型折叠式的折纸片，放在衬衫口袋或钱包里。

7、这个计分卡包括三个方面的信息、一是说明总公司的目标和评估手段。

8、二是本小组针对总公司目标的具体计划。

9、三是个人或工作小队的目标、需要的表现，以及针对这些目标和表现，制订不多于5个的评估手段。

10、第三部分为重要，内容及所占的篇幅也多。

11、这个案例可以看出，“计分卡”实际上就是我们的“绩效检查评分制度”及其反映的工作检查表或考核表，这种“卡”附带有简略的上级工作目标和评估方法，以便于上下级工作一致，“卡”中突出本岗位或本团队的工作目标和评估方式。

12、这个“卡”有一个重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标，测量“工作”的实际发生情况，而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从“德、能、勤、绩、情、知、廉、体”等几个方面对个人的品性和工作进行判断评估。

1、以财务为核心以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。

2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持(维持)”及“收获”三大战略方向。

3、与此相配合，就会形成三个财务性主题、“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。

4、企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。

5、因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。

6、如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品(服务)及新顾客的收益百分比”。

7、当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益(收益／员工)。

8、如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品(服务)及新顾客的收益百分比”。

9、当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益(收益／员工)。

10、以顾客为核心以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面、市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力(这是企业所后追求的)，且每一方面都有其特定的衡量指标。

11、顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。

12、以内部业务为核心通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面、(1)革新过程。

13、(2)营运过程。

14、(3)售后服务过程。

15、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。

16、以成长与学习为核心平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

1、本书对重点阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容、一是如何通过“图、卡、表”体系即“战略地图、平衡计分卡、绩效考核表”来实现企业战略落地。

2、二是如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。

3、与众不同是，作者没有将操作思路仅仅局限于平衡计分卡，而是将平衡计分卡(BSC)与目标管理(MBO)、战略KPI、利益相关者计分卡等战略绩效管理的工具，在操作方法上进行了反思与整合。

4、例如将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性。

5、将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来，将KPI指标的实操检验纳入运作系统。

6、同时本书将传统的战略分析工具，如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。

1、是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

2、财务维度：财务维度主要包括公司利润、收入、成本，通常代表公司的增加 。

3、客户层面：客户层面来源于财务维度，就是为了实现财务维度，如何做好客户方面的工作。客户方面的指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。。

4、内部运营：为了让客户满意，需要在公司内部运营和流程方面做好，包括管理流程、质量提升、产能提升等 。

5、学习与成长：因为所有的工作都是由员工来完成，所以需要提升员工的满意度、留任率、技能等 。

6、平衡计分卡的主要运营包括：（1）战略规划（2）年度经营计划的制订与管理（3）绩效管理等方面 。

1、平衡计分卡(TheBalancedScorecard,BSC)基本理论　　上世纪90年代初，哈佛商学院的RoberKaplan和诺朗诺顿研究所所长DavidNorton发展出一种全新的组织绩效管理方法、平衡计分卡。

2、实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

3、平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(的驱动因素)。

4、在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

5、但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

6、正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自哗拆身业绩、学习与成长、业务流程、顾客、财务。

7、平衡计分卡"平衡什么"　　平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

8、所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

9、BSC的基本内容　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

10、BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。

11、如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

12、BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

13、在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改良，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

14、BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

15、组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的终成功。

16、产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

17、因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为终的经营成果的改良作出贡献。

18、BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，终反映组织战略。

19、平衡计分卡方法有以下的优点、1)克服财务评估方法的短期行为　　2)使整个组织行动一致，服务于战略目标　　3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动　　4)有助于各级员工对搭芦友组织目标和战略的沟通和理解　　5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养　　6)实现组织长远发展　　7)通过实施BSC，提高组织整体管理水平　　BSC与战略管理　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。

20、由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。

21、同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

22、在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

23、传统的组织知槐管理体制在实施战略时有很多弊端、或是虽有战略却无法操作或是长期的战略和短期的年度预算相脱节或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

24、(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。

25、如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。

26、例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系、增加对雇员销售技能培训。

27、了解产品性能，促进销售工作。

28、收入提高。

29、BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。

30、一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

31、(2)利用BSC宣传战略。

32、实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。

33、通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。

34、同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。

35、为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。

36、这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

37、(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。

38、这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。

39、平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。

40、分解可以采取两种方式、第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

41、第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

42、(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。

43、第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

44、第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。

45、以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。

46、现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。

47、这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

48、第三步便是为战略计划确+定短期计划。

49、管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。

50、这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。

51、短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。

52、在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。

53、因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。

54、如果不合格，则表明是执行不力。

55、如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。

56、这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

57、考试大我整理　　什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统?　　高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良　　缺乏有效的员工绩效管理系统　　对分公司业绩管理存在诸多问题、虚假利润、短期行为等　　希望实现突破性业绩　　需要转型或变革的国营企业　　希望实现长期发展，打造百年品牌　　规范化管理，提高整体管理水平　　提高组织战略管理能力　　二次创业的民营企业　　希望对市场有更快的反应速度。