1、COE、负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式。

2、...HRBP、团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求。

3、...SDC、中间人资资源平台部公司在不同区域实现HR操作流程规范化、标准化，...。

1、COE是ChiefOperatingOfficer的缩写，即首席运营官，是企业高层管理人员的一种职务。

2、COE的工作主要是通过统筹协调企业的各部分责任，提高效率并监督管理有效性，实现企业目标。

1、集团人力资源COE应该做什么　　引导语、近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着愈发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。

2、下面是我为你带来的集团人力资源COE应该做什么，希望对你有所帮助。

3、在此背景下，由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向。

4、如果将企业比作一支军团，那么HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划。

5、SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗。

6、COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。

7、本文中我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈COE如何为组织贡献价值。

8、支撑战略，助力业务发展关键点　　企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。

9、某年初，市场形势大好，公司决定上调销售计划，加速推盘和去货。

10、集团测算后发现，要完成调整后的目标，必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

11、而在同期，由于对手们也纷纷上调目标，导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才，竞争激烈，若不采取专项行动，将难以完成战略所需的人才供给。

12、当时，行业内快速招聘都以猎头为核心，但我们费率较低，猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

13、为攻克难关，招聘COE制定了以下策略、1)激励猎头公司、三个月内，针对营销岗招聘猎头费率增加2个点，与对手打平。

14、2)激励猎头顾问、招募营销经理/总监级别入职，给做单顾问额外1万元特别奖励，此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

15、3)加压HRBP、每两周开沟通会，参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展，未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

16、4)调动内部资源、统一发动内部推荐，下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘，候选人资源跨区域共享等。

17、通过以上策略，有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，快速完成人才获取，帮助公司抓住营销出货的时间窗口，为战略目标的实现提供了保障。

18、整合资源，系统性提高工作效率　　在集团层面，COE不仅具备总览全局的视野优势，还有着丰富的专业资源，因此有义务整合与协调资源，为一线HRBP提供高效的解决方案。

19、20XX年，公司处于快速发展期，新的职位需求不断产生，每个HRBP手上都有大量岗位同时进行，但进展却不尽人意。

20、调研后发现，以下因素占用了HRBP的精力，导致效率降低、1)重复的事务性工作、每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布，重复填写大量基础信息，每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

21、2)低效的猎头管理、各区域分别与猎头合作，导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多精力。

22、3)琐碎的入职流程、offer发放后，HRBP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

23、为系统性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略、1)上线招聘系统、通过系统将职位一键发布到各个招聘网站，并自动将各站点收到的简历汇总在系统中，HRBP可以一站式完成所有工作。

24、2)统一猎头管理、将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作，子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

25、3)引入共享中心、将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

26、通过以上策略，使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱，将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中，从而在不增加人手的情况下，大幅提升了招聘效率。

27、建立制度，完善运营与管控机制　　除了提供专业解决方案之外，COE也需要关注HR基本动作的操作质量，完善制度与流程，监督和指导HRBP在子公司的运作。

28、举例来说，集团COE经常会收到各类投诉，如、未按要求通过系统接收简历，出现猎头简历纠纷。

29、未按要求做背景调查，导致简历造假的人选成功入职等。

30、这类情况的发生，往往说明相关制度与流程存在漏洞，需要及时修补。

31、以猎头简历纠纷为例，我的解决方案如下、1)完善制度、合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款，杜绝线下发操作，倒逼HR必须用系统收简历。

32、2)修改流程、入职流程必须通过照片系统发起，简历未在系统中则无法办理入职。

33、3)培训宣导、面向HR与猎头召开沟通会，培训更新后的制度与流程要求。

34、通过建立完善的制度与流程，让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作，提升HR服务的质量，帮助组织规避人为风险。

35、确定标准，对人才形成统一判断　　管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责，什么样的人可以入职？什么样的人值得培养？什么样的人能评绩优？都需要COE详细谋划。

36、在COE搭建初期，我们对社招人才标准缺乏统一认识，经常出现集团与子公司意见不一致，业务与HR意见不一致等情况。

37、为建立对人才判断的“共同语言”，我从以下三个方面着手设计招聘标准、1)基本背景、明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求，比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”，这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺，避免不同面试官之间出现分歧。

38、2)通用素质、结合文化价值观与内部访谈结果，经多次研讨导出通用素质模型，明确行为标准以及面试问题。

39、比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力，其中“匠心”的描述为、“对交付成果的品质与细节有高要求”，面试问题为、“您负责的项目中，做的出色的是哪个？具体哪些地方做的好？”　　3)专业素质、与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型，比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力，同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

40、在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的一致，但通过建立相对完善的标准，使内部形成通用的识别方法和评价语言，可以大幅减少分歧与矛盾，提升组织效率。

41、落地文化，倡导正确的工作方式　　文化价值观是企业长期发展的保障，决定了企业及其员工的行为与工作方式，COE的各职能都需要承担传承文化的任务，确COE发布的政策与集团的文化导向一致。

42、比如在招聘面试中考察文化适配性，在培训中宣导文化的内涵与要求，在发展与晋升时做价值观评估，在激励认可时以价值观为评优导向等。

43、除了企业层面的价值观落地，COE还要负责本条线“工作文化”打造。

44、比如在负责招聘模块时，我特别强调“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的.心态对待供应商，在处理合作纠纷时严格按制度办事，赢得渠道的信任与尊重，才能大化的提升招聘效率。

45、而在负责企业文化模块时，我特别关注“创新开放”的工作文化，支持各地的HRBP在集团文化的大框架下，结合本地业务需要灵活的开展项目，让文化贴近实际接地气。

46、培养团队，促进佳实践的传播　　一般而言，COE对HRBP有专业管控的话语权，没有直接的考核权，但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

47、这就要求COE必须有扎实的专业功底，做出的政策能让人信服，同时也要有杰出的推动力，营造学习与竞争的氛围，激发HRBP们的参与热情。

48、在负责文化模块时，我每月召开职能沟通会，邀请各分公司的HRBP参加，详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助，同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验，激励HRBP之间互相学习。

49、而在负责招聘模块时，除了佳实践分享，还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标，对排名前列的HRBP给予公开表彰，对排名靠后的同事给予鼓励，促进内部竞争，提升整体绩效。

50、总结　　COE与HRBP可以说是相爱相杀。

51、表面上看COE似乎大权在握，但制定政策需要听取HRBP的意见，推进项目需要HRBP的响应和执行，甚至很多佳实践也是先源于HRBP，再被COE总结成制度推广。

52、而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事，但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架，需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

53、因此，COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴，彼此之间要多一些理解，多一些支持，为业务的成功，力出一孔，共同努力！。

1、亲，您好，感谢您匀出宝贵的时间为我等待Coe是一个全球性的技术咨询和实施服务公司，专门从事商业智能、数据管理和数据分析等方面的咨询和实施服务。。

2、Coe的员工通常被称为咨询顾问、技术专家、系统分析师、商业分析师等。。

1、在人力资源三支柱体系中，COE即CenterofExpertise，翻译过来就是人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家，实际上也是人力资源在组织中的一种崭新角色，相当于组织内部运行的专业咨询公司一样。。

2、由员工关系、绩效薪酬、员工发展等各个方面的专家组成，负责设计业务导向、具备创新理念的人力资源管理的政策、流程和方案，为公司变革提高服务，并为HRBP提供支持。。

3、coe是人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家。coe扮演多种角色。设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。。

1、~你好！COE所属职类：人力资源主管基于公司业务战略，协助制定人力资源规划、组织变革、人才管理相关解决方案并推进落地，帮助提升组织能力与效率。

2、负责组织设计、组织诊断及有效性评估，推动组织架构、岗位设计和人员配置等方面的调整与优化，支撑公司目标在组织和人才管理上的落地。

3、负责职位职级体系、任职资格体系、人才盘点、人才培养体系的搭建及相关项目实施。

4、负责搭建和完善干部管理体系，定期盘点干部队伍，制定干部培养方案，组织、实施并持续跟进相关培训、轮岗或实战演练项目。

1、coe是指人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家。

2、首先COE是（centerofexpertise）的缩写主要是制定、设计制度、流程和方案，提供全球方案标准，并进行管理。

3、因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。

4、在这种情况下，人力资源专家中心(COE即centerofexpertise)应运而生。

5、后coe扮演多种角色。

6、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

7、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。

8、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

1、河北卫士蓝猎头方法之-人才管理的5D流程人才管理的三观、人才管理是目前HR领域内热门的职能和话题，笔者对人才管理有如下3观。

2、欲做事,三观先要正实践、人才管理是一种实践！实践追求有效，有效讲究情境！每个企业的情境不同，所以每个企业的人才管理的实践模式也会不同，因此其他企业的人才管理的方法，你可以学习，可以借鉴，但不能复制！HR的使命是摸索出在这个组织情境中有效的人才管理模式！动态、人才管理紧贴企业人才需求，人才需求又来源于业务需求，在这个转型的浪潮中，企业的业务需求又在不断变化。

3、今天的非核心岗位，可能因为明天的新兴业务而成为核心岗位。

4、这也是人才管理大的挑战，需要用动态的思想去实践和迎接迭代！方法、人才管理是理念是道，更是实务是术。

5、要落地必须要有方法论，这是实践的体现，也是应对动态的策略！人才管理的方法论是HR经营人才管理的过程中，首先要明确的！如何更好地在组织内进行人才管理的落地呢？具体的流程和方法论有哪些呢？各位HR通过网络找到诸多“套路”，这些套路都对，但在今天追求敏捷的组织要求下，这些套路很多时候难免显得重了些！人才管理的流程、笔者根据自己的学习、思考以及实践，提出了一套人才管理的5D流程，模型如如下、Define人才界定、你要管理的人才的“标准“是什么？如何界定你的人才？比如、你做一个高潜项目，什么是你所谓的高潜？你做领导力，你的领导力的定义是什么？…..人才管理,从界定开始。

6、这是企业的人才哲学,首先要明确。

7、笔者在之前分享过《关键岗位评价的”供需”模型》一文，供需模型的SN矩阵是笔者对关键岗位人才的界定标准！很多企业和咨询公司都会用“绩效–价值观”，“能力–潜力”九宫格等，笔者都概括为“虚–实”界定法，虚的取什么，实的取什么？笔者一直都很喜欢的方法，基于企业自己的人才价值观，结合经典理，采用“锚定技术”，由企业内部自己开发人才的标准！这个话题，以后再另起文章详细分享方法论！这里想强调3点、界定都没有对与错，是企业对人才价值观的选择！！整个人才管理的成功，50%取决于“界定”这个环节，很多人才管理计划很丰富，但界定很空白，属于过程想得很多，但“源起”想得太少,后难免瞎忙一场。

8、界定的逻辑是一种力量,很多时候逻辑会帮助我们界定出人才管理后续的范围。

9、笔者经常举一个例子,比如高潜,我定义为”未来的适应力”,未来的适应力是一族通用的能力,T型能力图谱的上面一横,因此高潜更大发展意义对应的范围是高管层面。

10、感兴趣可以阅读笔者之前的文章、。

11、Discover人才发现、有了之前的界定，就要基于这个标准去发现人才，发现人才的手段很多，有人才测评工具、有人才评鉴技术等。

12、笔者一直有句话、人才管理是匠人的活，匠人的工具箱里面，一定有几把测量的工具！发现人才，评价人才的工具，要多看看外部的产品，多看看好东西！而且很多工具，现在已经是可以通过互联网来比较容易地获得了解。

13、这里强调3点、从流程的位置可以看到，测评等发现人才，评价人才好的情境是培养人才，评价信息是培育的输入信息,而非考核。

14、发现人才的场景很多，测评，评鉴都是。

15、培训课堂，任务现场都是发现人才的可用场景。

16、笔者之前实践过、在培训项目中，基于挑战任务来发现人才！把人丢到海里，后游上岸的可能就是人才，剩者为王！采购测评产品，笔者有套方法论-、测评产品的3C评价模型，后期再起篇一文做详细介绍！Develop人才开发、基于上一步的发现流程，结合发现的结果，设计混合式的培养过程！这类资讯，大家会看得比较多。

17、笔者也总结出了、T型混合范式(O4模式、Y=F(x))、U型过程、领导力九宫格等多种开发路径模式！可以参考、领导力开发的“九宫格“模型、E-Learning在学习项目中的混合模式、基于Y=f(x)建模的混合式学习项目设计,持续更新。

18、这里分享1个问题、如果一个能力,很难开发怎么办？这里可以基于“相关系数”这一统计思想，去找相关性高，且易于去培养的能力，去开发那个能力！比如拳击运动员，提高手臂速度很难，但通过跳绳来提升相对容易被开发的腿的速度，从而提高拳速。

19、Drive人才驱动、通过一个培训项目就培养完了吗？培养目标的转化是系统工程，这个思想已经被越来越多的培训管理者接受。

20、为了培育目标的实现，需要在组织内部各层次都部署哪些驱动因素来保障转化的输出呢？即、人才发展的环境因素！如、培养了一个储备店长，是否可以让他开始负责一些店长的职责下的任务场景来磨练下实际的能力。

21、Deliver人才交付、后1个D，当然是交付一个人才的输出，形成组织的一个人才的梯队！同时，回顾前面4个D过程，形成“人才盘点“，对组织这个人才目标上的情况进行现状诊断和培养过程复盘！终交付三样东西、一批人、一份现状分析，一套过程方法！结束语我们通常把培训叫做T&D,培训和人才发展应该是一个整体职能,或者是联合职能,如同铁路的铁轨的两根,离开哪根,火车都要脱轨。

22、我们经常说,培训要上解战略,要接地气。

23、人才管理的5D流程是一个能够关联企业战略,打通培训与战略的途径,关联COE各项解决方案的整体性实践。

1、coe是CenterofExpertise岗位，HR专家中心。