看来会计在不久的将来真的会被AI取代。近看了一个华为财务共享中心的介绍，财务全流程自动化，凭证、记账、报销、报表一气呵成。七大财务共享中心管理着全球20万员工的报销，连5毛钱的差错都不能有，员工出差都是通过公司定机票、火车票，全部都用电脑跑数据，员工不用贴发票。物联网让万物互联，大数据科技让数据能自动跑起来，会计终将被取代。未来是财务+业务，业财融合才会让财会人员的路越走越宽。

不少大企业搞财务共享。只要财务共享了，就可以税务共享，起码可以部分共享，比如代被共享企业完成纳税申报，电子税务局的普及，也为远程申报提供了技术条件。另外，共享公司可以基于对集团内单位财务、税务的了解，便于各单位比较分析，找出差距，取长补短，共同进步。财务管理是企业管理的核心，也可以基于财务数据分析，为提高财务管理水平，企业决策水平，作出贡献。甚至可以基于微观和行业分析，为政府准确认识宏观经济形势和宏观经济决策服务。总之，财务共享引发的变革与进步，可能广泛而深刻。

大家好，近我有一个财务界的朋友在交流的时候问了我一个问题：他说财务共享人一定要集中办公吗？其实这问题问的挺好的。传统的财务共享人是要集中办公的。正因为人要集中办公，所以传统的财务共享能覆盖的场景比较少。在中国传统的操控下来能覆盖多的是两个场景，第一个是费用报销场景，第二个是资金结算场景。之所以中国有百分之七十以上的，上了财务共享的公司只上了一个费用共享，而百分之六十估计就是费用共享加资金共享，多也就这样了。往往还有一些上了一些应收共享和应付共享，但是上的应收共享应付共享也只是上了后一道凭证的审核工序。举个例子，比如三单匹配这个动作，传统共享往往是放在业务财务里面，也是把一五财富的三餐必备完成以后生成记账凭证再推到共享平台。共享中心再做一个凭证的审核动作。其实像这种的做法并不会没有省，一个人反而增加了工作量。因为原来这些成员单位这些子公司孙公司商量匹配好生成一个记账凭证就结束了，现在要交一道共享中心的审核程序，是不是增加了工作量。注意像这种做法能覆盖的场景少。比如成本核算要覆盖就很难，成本计算一定是在义务财务在传统共享里面，只有等到生成记账凭证以后财务共享中心再审核一下，等于又增加了一个岗位。其他模块也是一样，这种做法我把它称为叫数据洗澡。下面就到共享中心洗个澡，每人称我共享了。这种做法往往也是传统共享做的不彻底的地方。正因为不彻底，也是很多控股型公司上了传统共享以后，不但没有省财务人员还增加了财务人员的编制。其实真正要省的，就像刚才费用报销跟资金结算，这两块百分百收上来专业化分工以后确实是能省一点的。但是如果是新一代的共享，像每个推出新一代共享会全场景覆盖，比如费用报销可以从费用采购开始覆盖，一直到终的生产生成记账凭证付款全部都完成。比如刚才采购应付共享，可以从对账开始，再到开供应商开票，再到三单匹配入账，这个全场景覆盖一样的，应收共享也可以从对账开始到开票到收款核销。这就是新一代的共享的跟传统共享不一样的地方。新的共享强调的，都是用云平台云架构来解决问题。这样这些工作都是在线上的，都可以在线上来完成。就意味着人要不要集中就显得没那么重要了，你要集中也可以，不集中也可以，因为只要能上网能登录到共享工作平台上就可以了。同时这种新一代的共享不强调统一的报账平台，应该强调的是长效情报账，是比如说费用报销，费用共享，强调的是从费用采购一直到终的费用采购。用到生成记账平台这个过程全场景覆盖，那也意味着他的爆炸就在整个场景里面了，就进等于专业报账。传统的共享强调一个总的报账平台任何一个模块的场景数据，洗完以后推到他那边去洗个澡，这样就需要一个综合的平台，但这个平台并不能给企业带来效率质的回阅。

财务共享服务中心值得去吗？在集团总部财务部门，从2015年开始参与筹划共享中心建设，先后经历初步调研、总体方案设计、软件选型、全面调研、详细方案设计、开发、测试、上线全过程，引入财务机器人，并起主要作用。财务共享中心主要还是要看企业的发展战略是什么，其次看企业一把手怎样看待财务共享与企业发展战略的关系，CFO怎样定位财务队伍的发展。财务共享服务中心有三种发展前景，一种是做着做着死掉了，觉得白白集中一批人，做着与原来一样的工作，财务人员还在增加，起不到降本增效的作用，不如解散；第二种是对企业管理起到了规范化、标准化、流程化的作用，但仅此而已，财务共享服务中心一直从事简单重复劳动（核算、稽核、结算、决算，审单等），虽然平稳但也平庸，大家习惯了它的平庸，既不想在此基础上有所发展，也不想回到过去；第三种是，一把手和CFO都对财务共享服务中心有较高的期望，视其为引领企业发展转型的重要工具，那么其可以起到的作用也是明确的，即：起初通过规范、标准、流程促进财务管理提升；之后通过业财融合促进业务管理提升；后通过RPA财务机器人+AI承接简单重复业务；后让财务共享服务中心的人员全面转型为三类岗位：1.梳理和维护标准及规范、制订例外事项的处理规则等；2.建设、优化、更新系统平台，承载平台的运维工作；3.运用大数据和统计分析方法，为决策层、管理层、业务层提供数据支撑。而财务体系则可以由此而加速推进管理会计，整体企业的管理水平将获得质的提升。

当今企业在面对日益复杂和多变的市场环境时，不断寻求各种方式来提高运营效率和管理水平，其中选择建立财务共享中心是一种有效的解决方案。作为一种集中管理企业财务业务的组织形式，财务共享中心以会计集中核算、资金集中管理、费用集中管理和业务财务一体化等多个方面为核心，旨在通过实现业务流程优化、人员资源集中、财务风险管控等目标，大大提高了企业的财务管理效率和水平。本文结合中兴集团的实践经验，从财务共享中心的建设、作用、意义等多个角度进行探讨，为企业建立财务共享中心提供参考。一、财务共享中心的建设1. 会计集中核算财务共享中心的核心之一是会计集中核算。中兴集团作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其旗下拥有多家子公司，每个子公司都有自己的财务部门，会计核算按照各自的管理要求进行。由于数据来源分散、人员流动等问题，导致会计处理不规范、数据统计不准确等问题的出现。为了解决这个问题，中兴集团建立了会计共享中心，将各个子公司的会计数据汇总到统一的数据中心，实现对公司财务数据的全流程监控和管理，从而实现精细化的财务管理。2. 资金集中管理随着企业规模的不断扩大和业务范围的扩展，中兴集团内部资金管理的复杂度和风险也相应地增加。为了更好地管理和运用资金资源，中兴集团建立了资金中心，将所有公司内部的资金集中到一个账户中，并通过建立合理的资金管理流程和机制，实现更加高效的资金管理方式。此外，资金中心还负责分析、预测和规划公司的资金需求和使用情况，为公司的战略决策提供有力的支持。3. 费用集中管理费用集中管理成为中兴集团解决成本问题的重要途径之一。为了更好地控制采购成本、避免重复采购和供应商管理问题，中兴集团建立了全国采购系统，实现对采购流程的标准化和供应链管理的优化，将原本分散在各地的采购流程和管理集中到一个平台上。通过系统的优化和改进，中兴集团实现了对采购成本的更好控制。4. 业务财务一体化中兴集团的业务范围和业务模式广泛和复杂。为了更好地管理和监管企业内部的业务活动和财务状况，中兴集团建立了业务财务共享中心，实现强有力的业务管理和财务管理之间的衔接，并通过对关键业务流程的优化、改进和整合，提高了企业内部运营效率，降低了管理成本，实现了业务财务一体化。二、财务共享中心的作用和意义1. 提高财务管理效率通过会计集中核算、资金集中管理、费用集中管理和业务财务一体化等多种方式，财务共享中心能够提高企业内部的财务管理水平和效率。通过对企业各项财务活动的全流程监管和优化，财务共享中心可以提高企业财务信息的准确性和及时性，从而更好地支持企业决策和风险管控。2. 优化内部资源配置财务共享中心可以将企业内部的财务资源进行集中管理，更好地协调和配置企业内部的资金、人力等各项资源，实现了内部资源优化和管理成本控制。3. 改良企业的风险管控财务共享中心作为企业内部风险管控的核心机构之一，可以通过全面、准确、及时地监控企业各项经济活动，发现和解决经营中存在的潜在风险和问题，提高企业风险管控和应对能力。4. 提高企业运营效率和竞争力财务共享中心可以通过优化和整合企业内部的财务流程和信息系统，在财务管理精细化的同时，提高企业的运营效率和响应能力，增强企业的市场竞争力。三、结论与展望作为一种新型的财务管理模式，财务共享中心在企业内部的财务管理和风险管控方面具有重要的意义和作用，可以通过会计集中核算、资金集中管理、费用集中管理和业务财务一体化等多种方式，大限度地提高企业内部的管理效率和资源配置效率，实现内部资源优化、管理成本控制和风险管控的目标。随着企业规模的不断扩大和信息技术的不断进步，财务共享中心也将逐步成为企业发展的趋势和必然选择。未来，财务共享中心将更加注重数字化、智能化和可持续发展等多个方面的发展，从而更好地满足企业的需求，推动企业高质量发展。#财务共享简介#