1、各种类有不同安装方法，以较常见挂壁式和落地式为例、一般相同点、设计安装位置尽量靠门口以方便使用，预留上下水口在50㎝左右的居中墙面，镜灯预留线6m居中墙面，先安装镜片及边柜，再安主柜体或支架，再放上已安龙头下水的台面，连接管道后要试水，无误后盆靠墙缝隙打防霉胶，洗脸盆口沿高度在80㎝左右，安装中注意勿伤隐藏管线。

1、各种类有不同安装方法，以较常见挂壁式和落地式为例、一般相同点、设计安装位置尽量靠门口以方便使用，预留上下水口在50㎝左右的居中墙面，镜灯预留线6m居中墙面，先安装镜片及边柜，再安主柜体或支架，再放上已安龙头下水的台面，连接管道后要试水，无误后盆靠墙缝隙打防霉胶，洗脸盆口沿高度在80㎝左右，安装中注意勿伤隐藏管线。

1、以用户为导向。

2、真正的营销历来都是以用户为中央的，而大数据把用户实实在在“画”在了面前，营销者能够依据数据库内的数据构建用户画像，来理解用户的消费习惯、以及年龄、收入等种种状况，从而对产物、用户定位、营销做出指导性的分析。

3、一对一特性化营销，好多出售在倾销产物时经常会遇到如许的题目、产物是一样的，但是用户的需求是各不相同的，怎样把相同的产物卖给差别的用户?这就需求我们进行“一对一”特性化营销。

4、哄骗大数据剖析，能够构建美满的用户画像，理解消费者，从而做出精准的特性化营销。

5、深度洞察用户，深度洞察用户，挖掘用户潜在需求，是数据营销的根本。

6、数据标签人群画像，能够精确获知用户的潜在消费需求，比方、我们得知一位用户曾购置过奶粉，那么我们能够得知，家里有小孩，相应的能够向他推送早教课程等合适婴幼儿的产品。

7、洞察消耗者需求后再进行投放，营销的结果将比撒网式有效且更易成效。

8、营销的科学性，实践证明，数据指点下的精准营销相对与传统营销来说更具有科学性。

9、向用户“投其所好”，向意向客户引荐他们感兴趣的工具，远远要比毫无方向的被动式营销更具成效。

1、以用户为导向。

1、以用户为导向。

1、总结，只有为他人提供了真正有效的价值，才会获得精神的和财富的回报。

2、人成为大的“卖点”，有效的途径是销售人员成为客户采购过程中一个不可或缺的顾问、帮手，能够有效诊断客户的问题或需求，提供专业建议、产品方案或服务支持等，致力于客户经营成功。

3、所谓解决方案就是客户问题的对策。

4、做解决方案式销售，意味着核心任务是发现和解决客户的问题。

5、问题是需求之母，需求是成交之本，销售演化为一个关注客户问题、不满或困难的过程，促发客户关于改变现状的想法。

6、创造客户价值在客户关系管理中，创造客户价值就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减。

7、立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易。

8、关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，判基致力于双赢。

9、背景问题有很多，销售人员也容易问太多。

10、关键的一点是，确定哪些问题与你销售的产燃如品或服务相关，这是提问的出发点。

11、可以利用很多信息源来收集与客户现状相关的背景资料，而不必非要通过提问得到答案。

12、你必须清楚周围的信息源，并且做好必要的准备工作，有备而来。

13、重要的是，通过询问后续的难点问题，你可以帮助客户理清思路，明晰问题。

14、在很多情况下，客户尚未完全注意到或理解他们所遇到的问题。

15、他们可能没有时间、信息或资源来完成分析。

16、帮助客户真正地理解自己的问题，你就成为问题解决者和客户的顾问，通过询问难点问题提高客户解决问题的意愿和紧迫感。

17、注意、有时客户会提出一个你的产品或服务解决不了的问题。

18、在这种情况下，要慎用后续的难点问题，应把注意力放在你的产品或服务能够解决的问题上。

19、对手在卖产品，久保田在卖方案。

20、对手在做推销，久保田在做顾问。

21、对手在谈价格，久保田在论价值。

22、对手在想着赚钱，久保田在帮助客户赚钱。

23、这就是销售的分水岭，任何时候，人总是第一生产力。

24、客户顾虑的应对方案如下。

25、第随时留意，观察客户顾虑的征兆。

26、许多交易失败都是因为销售人员忽略了客户可能有的顾虑。

27、第保持警觉，找出客户顾虑的信号。

28、客户可能直接说出问题或疑虑，也可能避而不谈，要用心观察。

29、第乐于讨论和解答。

30、没有必要把顾虑当成客户的拒绝，而应想办法深入了解问题。

31、应探究客户顾虑的原因，而不是淡化或压制顾虑本身。

32、第建立和强化信任。

33、说到底，客户有疑虑还是出于对供应商的不了解与信任缺失，所以应尽可能多地详解产品方案如何实施和发挥作用，多用第三方的成功案例做参考，邀请买家参观考察或做技术交流，还要与客户个人之间建立友谊和信任。

34、现今市场，同质化竞争已是挥之不去的现实，产品很难差异化，结果往往是价格战，当然还有灰色交易。

35、然而产品可以“没有”差别(事实不尽如此)，人却不可能是一样的。

36、一样的产品不同的人在卖，结局完全不同。

37、解决方案式销售就是要在人的方面加分，让销售因为自身的优秀而在红海中看到蓝海。

38、这一全新的营销理念和流程要求供应商不再止于单件产品或服务的交易，而是深度诊断客户经营中的难点、关注与需求，强调全过程、多方位的咨询与服务，为客户提供解决问题的思路、手段，从而客户经营成功。

39、所以，让人成为大的“卖点”本质上就是做深度营销。

40、终销售人员使自己成为客户采购过程中一位可咨询和信赖的专家、帮手，大限度地提高他们的投资效益，构建合作伙伴关系。

41、这也是解决方案式销售的核心和本书演绎的掘段谨起点。

1、总结，只有为他人提供了真正有效的价值，才会获得精神的和财富的回报。

1、浅析深度营销　　导语、在营销观念的发展史上，曾依次出现过生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会观念和大市场营销观念等观念。

2、从总体上来说，这些观念更多地强调供应者的主动性、显性需求和信息的不对称性。

3、从根本上看，这些观念都只是营销的手段，只是关注的重点和复杂的程度上有所不同。

4、深度营销、想说爱你不容易　　近来论述深度营销或曰深度分销的文章，看到后来竟出现了用函数、甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词而和君创业咨询公司所创导的ARS(AreaRollerSales区域滚动销售模式)，以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区域市场占有率第一为目标的操作模式称为“深度营销”。

5、我们认为，销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全不需要用上高等数学。

6、其次，所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。

7、除此以外，那些被解释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式、如宝洁的“一体化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的“借渠直营”等等，其核心无非是合理分担产品配送成本、进而重新分配渠道环节利润、达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与销量提升。

8、就其本意而言，是各品牌在市场环境、企业资源与营销战略指导下进行的渠道运营试验，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要归功于品牌与产品，30%要归功于企业顽强坚忍的执行力，真正属于渠道创意的成分可能只有10%。

9、排除道德观点，多层次传销(以人为渠道)、在乡镇卖口服液(绕开医院、药房卖“药”)才是渠道创意。

10、在中国过去20年的市场经济环境下，对于消费品企业来说，持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功、首先是坚持广泛地铺货，就是让自己的产品尽可能地出现在所有可以销售的地方，食品里的箭牌、可乐、方便面、饮料，日用品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至包括耐用品里的电器、手机，只要做到了这一点，都会取得成功第二是越早与崛起的现代超级终端建立关系，也可以取得成功、超级终端在食品、日用品是指以量贩式大型卖场简称KA(重点客户)，在即饮市场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店，在电器则是以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联等电器超市。

11、这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的真实内涵，也就是说，对于前20年的中国品牌而言，如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光，都会活得更长久一点(当然有时没有标王那么出尽风头)。

12、从三株、红桃K土得掉渣的下乡运动，到不事声张的箭牌、徐福记(近几年加大投入媒体传播)、以及大张旗鼓的宝洁、娃哈哈、康师傅、统丝宝等品牌(企业)。

13、上面提到的各种深度营销模式其根本无非两条、第一是有组织的、持续的终端覆盖行为，上述模式的共同特征是“增加渠道销售人员”，包括线路业务员、理货员、导购(促销)小姐、渠道经理、驻点业务员等，我们称之为专业化渠道(铺货)队伍第二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性、经济性，也就是完备的市场信息系统(MIS)。

14、因此，深度营销的真正内涵，不是所谓的模式、也不是执行力、更不是整合营销传播，而是建立在完备渠道信息基础上的系统化市场争夺行为。

15、深度营销的系统结构　　对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说，所取得的任何销量的提升都可能是暂时的、即导致其成功崛起的因素(KSF----关键成功因素)符合了市场与消费者需求的，然而这样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。

16、如流星般的雅克V他+她营养水、以及陷入迷茫的乐百氏脉动维生水，如果这些品牌还在认为是盲目跟风、无序竞争等导致其产品迅速衰亡，那么就无法解释在假货、低档货充斥的商品市场里还会有品牌(如时装、皮具等奢侈品牌)----而这也就是造星式品牌观宿命结局的深层原因。

17、深度营销实际上是一种系统结构、企业促销行为(能量输入)推动产品销售额(量)的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及(或)顾客份额的增长，当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候，市场份额的增长才是稳定与良性的。

18、也就是说，当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上，销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。

19、这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别的意义(耐用品的消费动力来自新购与换购，基本不产生重购)。

20、渠道份额=品牌网点数(销量)/渠道网点数(销量)。

21、在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网点数的比例而按照8规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就往往成为提高品牌渠道份额的关键。

22、品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质。

23、因此，当销量来自一批商(经销商)的时候，品牌的风险大当销量来自二批时，风险次之销量来自终端，风险更小销量来自终端里的重复定单时，品牌几乎进入之地。

24、因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。

25、顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。

26、即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。

27、即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌粘性(重度消费者占全部品牌消费者的比例)进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态(即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查)。

28、销量(销售额)与促销、销售额通常是透过线下促销如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励(买一赠一之类的消费贿赂)来实现的`，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位但另一方面，又必须将销售额还原为小销售单位(通常称为SKU)，一个SKU的购买表示一次消费形态的完成一次性购买或消费多少SKU产品、以及多长时间间隔会产生第二次购买(或单位时间里发生几次购买行为)，这些背后的购买频次及消费深度(单次购买或消费的SKU数量、方式)就是透过销量看到的消费群、规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成、如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。

29、市场份额、每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是对于新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰、滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。

30、因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复定单的时候，就是品牌渠道危机的信号。

31、由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。

32、渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查(如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查)获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。

33、深度营销的战略导向问题　　现在我们来探讨核心的问题、深度营销如何成为必要的?　　其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。

34、因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化(TCL、波导)，立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡。

35、在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。

36、三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节、渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。

37、在具体运作上宝洁采取的是三流(资金、货物、信息)整合的一体化电子商务手段(大户深度协销体制)，百事可乐采取的是直接到终端的线路车销(直供体制)，可口可乐采取的是直营+“101模式”(预售加小户分销体制)。

38、三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。

39、本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题、战略导向决定后的成败。

40、案例98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。

41、起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货。

42、销售人员也束手无策、怨声载道。

43、在企业“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。

44、98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。

45、以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是、仅中间批发及批零客户(二批、三批)即掌控(开客户卡管理)达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店(酒吧、D厅、茶座)及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌(无品牌、产品、价格等优势)在局部市场占有率的第一。

46、进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。

47、这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后(实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利)，公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源。

48、案例Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。

49、当时，效法可口可乐的模式，在C市----一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。

50、重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有1部金杯车辆进行配送(载货量150件/次)，不要说预售制不可能，就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。

51、于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足定单，又在城区开发设立30个分销点配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。

52、经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元(单点底销售额为7元)，市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。

53、而结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。

54、上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌(企业)进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失、深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。

55、因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营(绕开经销商)或扁平化(以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式)策略，是一种典型的战略导向偏差的表现、不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗?直营模式，在增加所谓管理效率的同时(令行禁止)不也在增加管理的风险与成本吗?有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发生大量的截留货款、贪腐以及人员哗变等管理危机如三株。

56、从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。

57、宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质(消费者导向、数据化决策、协同发展三原则)的一体化分销及其管理技术，从初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消费者响应)管理逐步发展为如今的CPFR(协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。

58、这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”----充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。

59、因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求(战略目标、资源状况、目的)的清醒认识，才可以作出正确的决策、首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。

60、其次，厂家深入渠道到什么程度能够大程度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。

61、因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择(顾客份额)，再来解决渠道问题(渠道份额)，会容易得多。

62、第要评估深入渠道的方式。

63、我们认为在改良系统(推广、物流、财务、督导)运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至乘法性投入，而一味的在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，后会被其经销商、员工抛弃。

64、认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。

65、从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链、如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值。

1、深度营销的核心，就是要抓住深度做文章。

2、网络经济时代，又为深度营销创造了优越的条件，可以说，迎来了营销的又一个春天。

3、把自己深入地推销给顾客很多情况下，顾客不买你的产品，是不相信你对产品的介绍的真正原因，或是不相信你本人或你的企业。

4、对于新产品、新企业，尤其需要在尽短的时间内使公众了解你，只有在了解的基础上才能增加信任。

5、网络的飞速发展，为我们解决这一难题带来了光明。

6、企业可以制作自己的网页，并辅之以多媒体技术，同时用声音的、文字的、图形的方式，将工厂的成长经历、生产流程、企业文化、制度建设、技术力量、激励政策、经营理念、经营战略等全方位地展现给顾客。

7、顾客只要一打开你的网页，就象亲身在企业呆了十几年的感觉，对你的企业了如指掌。

8、同时，企业还可以随时更新自己的网页，将公司(企业)的每一个变化展现在顾客的面前。

9、而且，可以在网站上开辟一个BBS，企业派专人24小时负责，与顾客进行双向交流，倾听顾客对企业的意见、建议。

10、通过以己之诚，换彼之诚，获取顾客的信任感和亲和感。

11、为了争取更多的顾客访问该网页，除了上面提到的主体内容外，还要有更多的吸引人的栏目，如、热点新闻，娱乐天地等。

12、总之，企业要将网上企业看作第二次创业，高度重视，不断完善。

13、将产品深入地推销给顾客现今的各种广告媒体都有其自身的缺陷。

14、主要表现在、信息不全面、不完整、静态性、单向性。

15、传统广告媒体的这些弱点，是无法让企业在网络经济时代构筑起企业自身的竞争优势的。

16、环境已经发生了巨大的变化，而我们如果还认为以不变应万变是正确的话，那将是极其危险的。

17、企业应该通过网络，与顾客交朋友，了解顾客的喜悦和痛苦，然后从关爱他们的角度出发，进行情感营销，详细深入地介绍产品的功能，使用方法，并且追踪用后效果。

18、同时，通过网络随时回答顾客提出的问题，双向交流，深入沟通。

19、只有这样，才能培养顾客的忠诚度，也只有这样，企业才能获得持续发展的动力。

20、拿牙膏为例。

21、传统的推销方式就是介绍牙膏的某些与众不同的特性或某一个引人注目的卖点。

22、而深度营销则不同，他更关心顾客的痛苦，把顾客当做亲人来关心，询问了解他的痛苦经历并向他提出各种解决方案。

23、而推销牙膏只是水到渠成的事情。

24、又如，1999年10月，上海一家百货集团公司在其下属的所有门店都建立了消费者家庭档案，集团公司根据档案设计出各种档次的家庭用品消费方案，并将方案及相关产品信息送给这些家庭，结果家庭用品销售额立即猛增了3倍。

25、深入地了解顾客在网络经济时代，将改变传统的了解顾客的模式。

26、在传统的模式中，我们用统计的方法去调查某一顾客群，这种方法的明显弱点是抹杀个性。

27、真正、深度了解是建立在充分尊重个性的基础之上的。

28、有人预言，21世纪是个性化的世纪。

29、现在，企业可以充分利用网络技术给我们带来的新机遇，通过E-mail、BBS等手段，与顾客就各个方面的问题，展开深入的交流。

30、这有点像热线电话一样，从各个侧面，更深的层次，更全面地了解顾客，并从中找到市场机会和企业工作需要改进的地方。

31、如珠江啤酒厂，在市场调研时与消费者就各方面的问题展开深入的交流。

32、他们先找一群啤酒消费者免费赠喝，然后让这群消费者说出他们的偏好、口味及评价，并以此决定是否投放市场及产品应如何改进。

33、同时还借机会密切同消费者之间的关系，取得免费广告效应。

34、同时，企业可以建立一个超级数据库，用以管理好数以万计的顾客资料，使用专门的软件和专职的人员去了解、分析这些信息，并从中找到机会。

35、网络经济时代，可以用过去了解一个人的精力和时间去了解成千上万个人。

36、这是一个了不起的进步。

37、因为这意味着从着手了解到得出有用结论之间的时间差已经大大的缩短，也可以说几乎是同步进行。

38、这就为对市场作出快速反应提供了现实的可能。

39、而传统方式中，这一时间是以月或年来计算的。

40、建立员工企业互相深入了解的机制如果按照法约尔的金字塔式的等级结构，处在塔底的人是无法看到远处的风景的。

41、在网络经济时代，这一切都将改变。

42、企业变成了一个透明的组织，企业中发生的一切都清晰地展现在每一个员工的面前。

43、这种机制将使企业中的每一个人都从中受益。

44、因为，这有助于在全企业形成共识，促进对企业目标更好地理解，更有效地参与决策，能更好地形成共同的价值观和良好的企业文化。

45、重要的是，使企业每一个员工都有当家作主的感觉，似乎人人都是公司的总裁，人人都对企业的发展负责。

46、这种对内部员工的深度营销，创造了一种新型的企业上层与员工之间的关系。

47、而这种全员协同的团队精神，又正是知识经济时代所必不可少的。

48、转变观念，充分认识深度营销的重要性。

49、新经济时代，创造财富的不是资本，不是土地，不是劳动力，而是思想。

50、因此，转变观念，适应环境的变化，在企业重视开展深度营销，是企业应付未来竞争的第一步。

51、重视企业的硬件建设。

52、正如前文所说，深度营销的载体是互联网。

53、要让深度营销真正贯彻，必须要有一些物质支持。

54、这些物质支持包括、先进的软件，电脑，及有关的一些辅助设备。

55、加大硬件建设的力度，是迎接信息社会挑战的一个必然选择。

56、重视人才的引进。

57、人是一切活动的根本。

58、进行深度营销需要一批既懂营销又懂网络的复合型人才。

59、没有优秀的人才，一切都是纸上谈兵。

60、21世纪稀缺的资源就是人才，企业应通过多种渠道培养人才，引进人才，留住人才。

61、得人才者得天下。

62、误区分工不清，主体不明深度营销讲求的是厂商利益一体化，形成深度的战略合作关系，但是很多引入深度营销的厂家和经销商都没能深刻的理解这层关系，厂家认为终端、消费者的推动工作应该由经销商为主体完成，而经销商认为厂家做终端，拉动消费者是理所当然的，结果导致大量工作闲置没有人负责，导致深度营销成为了“看起来美丽，但没有人去执行”东西，不但不能取得好的市场效果反而还不如传统模式的效果。

63、误区“撒大网，捕小鱼”深度营销模式讲求的是“胜招不如求势，求势不如谋局”。

64、因此在引入深度营销以前必要的工作是对市场进行战略性分析，做好战略布局，然后在重点样板市场引入新模式，取得成功经验和成熟队伍后，像果农采摘苹果一样成熟一个摘一个，把样板市场进行滚动和复制，后实现全局性的深度营销。

65、误区“拔苗助长”深度营销模式中的一个关键是进行企业的价值链整合，即、供应商价值链、渠道价值链和买方价值链的整合，这三方的价值链互相适应互相支持才能实现企业深度营销的模式。

66、酒类行业由于受到工艺、产能等因素的制约，很多引入深度营销的企业眼睛紧紧盯着渠道、终端和消费者，在市场进行了有效撬动后，市场的需求增大，后阻碍企业发展的却是供应链体系，导致产能不够，产品质量下降，使本来来之不易的市场轻而易举的丢掉。

67、因此企业在进行大规模改革的时候要一定根据自己企业的现状从实际出发，不能“拔苗助长”。

68、需要强调的是，深度营销并不是一个简单的、单纯的营销改革，它涉及到企业的战略、管理、流程、市场、生产、人力资源等众多的要素，如果盲目大面积开展自己并不熟悉的深度营销模式，就造成了人力资源等其他相关资源的严重不到位，是改革失败的重要原因。

69、误区“三天打鱼、两天晒网”深度营销虽然在短期内能够取得一定的市场效果，但是更大的市场效果以及深度营销真正的价值是需要用长期不懈地坚持才能够发挥到大。

70、在引入深度营销的过程中如果企业表现得过于急躁，岂不知“心急吃不了热豆腐”，市场基础工作还没有完成的时候就急于求效果，甚至认为深度营销没有效果选择放弃，可以说这种企业本身就缺乏明确的战略规划，回首众多的成功企业，绝大部分都是向着一个明确的方向坚持不懈地做，边做边改进，后才取得成功。

71、企业要想做好深度营销必须牢牢掌握好其四大核心因素。

72、深度营销的四大核心因素为、区域市场通过对健康减肥市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。

73、在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。

74、对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。

75、核心客户核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。

76、寻找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。

77、围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。

78、同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。

79、零售网络根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是营销价值链稳固有效的基础。

80、企业应合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。

81、客户顾问客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。

82、通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问。

83、同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素质和服务能力。