包子堂创始人包政老师著《企业的本质》、《营销的本质》和《管理的本质》，实为一本书一一帮助我们构建起了揭示工商企业的一套完整的概念体系。我们通过学习这三本著作，是完全可以在我们的大脑中形成对于企业的一套“管理的思维”。包老师著《未来的管理挑战》实质上应为《人本创富原理》，对应企业完全可以理解为：如何以人为本构建起企业-经营-管理的一套体系。通过学习这本著作，同样是可以在我们的大脑中形成一套“管理的方法”。当我们在大脑中有了管理的思维和管理的方法后，才能够指导我们落到管理的实践上去采取行动一一选择正确的事情去做，并把事情做正确，且做出成果来。由此循环往复或PDCA，不论是个人的“自我发展”，还是企业的可持续发展，都将形成一个正向的良性循环，即便失败，也有东山再起的机会。归纳起来，一个人或企业在经营管理方面的能力或水平的高低，很大程度上是由其管理的思维，管理的方法，管理的实践这三个层面的熟练程度所决定和共同支撑的。那我们应如何强化这三个方面呢？我认为：管理的思维必须是从读经典著作而来。管理的方法必须是从学习成功企业的案例和方法而来。管理的实践必须是基于自己企业的基因、目标客户的特征，与时俱进。希望我们共勉，一起学习，共同成长！#包子堂简介#

今天下午，重庆又一家工信部专精特新企业与包子堂携手，合作提升现职经理人的管理素养！#包子堂简介#

通用战胜福特的两个前提&三个举措。包子堂回答：我回归了，今天继续给大家分享《营销的本质》中有关通用是如何战胜福特的故事。说起这个话题我们就得回到1908年。那年在美国的汽车行业发生了两件大事。第一件是福特推出了T型车，第二件事是很多的汽车公司感受到了危机，于是抱团组成了一家名为通用的公司。在这个过程中出现了斯隆打败福特的两件事情或者说两个前提。需要大家了解一件事情就是轿车发展路线的改变。在1908年以前汽车主要是服务干有钱人，形成了以凯迪拉克为代表的精英路线。在1908年以后由福特开创了大众化，低档次轿车的发展路线也称大众路线。按照时间轴好似是大众路线取代了精英路线。但是事情到了1920年就出现了大反转。随着福特T型车的社会保有量不断增加，大众消费市场出现了疲软，消费者开始被精英路线所吸引。说到这里其实从人性的角度来讲，这件事并不难理解，因为满意永远是暂时的。就像舒马赫断言的除了精神领域人们不可能在物质领域得到满足。因为我是女生，所以举个简单的例子。大部分女生出门时总会觉得自己缺一件衣服，如果买了新衣服一定是新衣服的出镜率更高。其实这就是所谓的效用递减规律，也就是新的效用大，容易获得的效用低，求而不得的效用大。所以谈恋爱也可以遵照这一条原则。所以在效用递减规律的作用下，消费者的需求变化是趋干无限的。因此这就为通用战胜福特埋下了第一个伏笔(前提)。市场的需求变化，对任何企业而言市场供求关系的逆转，无疑就是创新的时机。显然通用抓住了这个时机。不过有一就有二，斯隆战胜福特，不仅仅是因为市场需求发生变化，还有福特本身的缺陷。因为自T型车面市以来福特都是一家独大的，在1920年它的销量就达到了200万辆。1921年的时候进一步增长到240万辆，市场占有率一举突破达到56%，因此一直的状态使他的经营哲学中就出现了缺陷。突出的就是缺乏对市场竞争的理解。所以这里提醒大家一下，在充分的市场竞争下，企业真正要处理的一定是之间的三角关系，或者三者之间的相互作用的关系。所以这是通用战胜福特的第二个伏笔(前提)。由此当时通用的CEO斯隆就清楚，不能跟在福特后面亦步亦趋，成为一个简单的模仿者，必须反其道而行之。那福特的破绽和薄弱环节是很明显的了。所以咱们主要可以概括为三点。一是在企业管理上独断专行，抑制内部的主动性和创造性。比如我在看《福特传》时，作者采访福特的工人，大家会评价在福特汽车没有什么所谓的管理层，主要就是福特说了算。二是依靠低成本降低售价，提高产品性价比。三是忽略了与经销商乃至与消费者之间的联系。斯隆怎么做的呢？一是实行事业部制改造，依靠集中政策下的分权管理，激活其内部经理人的主动性和创造性。二是加大新技术的开发与应用的力度，提高产品的性价比，强化汽车的精英路线。所以我们会发现，同样是强调性价比。福特和斯隆对此的理念是不同的。三是与经销商利益与共，不断深化与经销商之间的联系，不断壮大经销网络体系，蚕食福特产品通往市场的通路。在这里值得一提的是我给大家讲过很长时间。霍金斯的《销售圣经》。那霍金斯离开福特的主要原因，就是因为和福特在对待经销商的态度上无法达成一致，终才离开福特去了通用。这就是通用之所以能够战胜福特的原因。好了今天先讲这么多，预知详情请听下回分解，或者大家可以登录小程序包子堂，搜索上面有关[通用]的故事，咱们下期见啦！

思考：福特在商务活动领域的启示。大家好，去年我写了一个福特经销渠道的建设与管理的故事，虽然对照深度分销的逻辑，这个方式方法已经是落后的了，但是通过这则故事我认为还是可以给我们带来些许启发的，尤其是在理念上的。比如可以看到如果想把商品源源不断的推到消费市场，企业就必须有意识的扩大市场的接触面，这样才能够达成企业撬动市场的目的。所以福特当年的销售总经理卡曾斯就创办了分公司，去推动销售网络的建设，然后又通过结算创新促进了分公司努力的开发经销商，而经销商努力的卖福特的车。因为大家知道多劳多得，不过这也是要引起我们注意的要害。为什么汽车第一的宝座后来被通用取而代之？其原因就是企业对经销环节不能只是简单的利用市场法则进行连接，还应该应用管理法则。也就是在企业经营过程中市场和管理两套逻辑都要有，不能说违背市场价格信号去强调管理，也不能只强调市场原则而疏于管理协调的作用。因为产业社会必然会走上一条价值链和另一条价值链的竞争上。说到底企业和经销环节一起构建了一条价值链或者价值创造流程，而且各自也都在这个链条上发挥着自身的长处和作用。通过大家的有效协同，我们创造价值的能力才能响应到顾客需求上甚至做到创造顾客。这其中包括通过价值链前端获取的数据和基于数据进行产品或服务的迭代和优化，如此我们才能够做到满足甚至创造顾客。因此我们就必须去把链条上的每个环节有效的组织起来，让其形成一条高速路，使产品和信息能够源源不断的形成交互，促进供求两端的提升。不过100年前的卡曾斯那时并不明白这个道理，从他的性格中我们就可以看到一斑，他重视的只有效率。因此运用经济法则去引导链条的相互作用，虽然简单粗暴，但却具备了短期效率的价值，这也就是我们常说的重赏之下必有勇夫的逻辑。不过卡曾斯相较之同行还是有一个重要的贡献的，那时汽车公司卖车都是要求顾客，要到车厂里进行交易，所以市场没有形成网络，因此也不会涉及到价格风险这样的问题。那卡曾斯建立网络的过程中，就明白要把价格管理起来，然后用流水倒扣的方式统一产品在市场上的流通价格，而不是把车卖给了经销商，价格就由他们自己来确定，以此防止市场出现价格混战的情形。而现在很多企业却不明白这个道理，不仅价格缺乏体系，还没有管住终端的价格，这是大家要不断的沿着自己的运营逻辑去完成的思考。感兴趣我这个故事的伙伴，可以登录包子堂小程序，收听完整版。本期的分享就到这里，咱们下期再见。

搞企业经营要学会算账。包子堂。记得我曾经在看《福特传》的时候，会觉得福特是个值得人钦佩的企业家。这里面不只是因为他开创了一个大众市场，更是因为他在创办福特这家企业的时候做出了很多经营上的创举。比如设计出真正能取代马车的T型车。作为老板不惧危险积极的参加赛车活动，推广自己的品牌。像旅行博主一样邀请好友出游推广T型车，以及在汽车行业率先构建了分销体系。当然了这是卡曾斯的功劳。还有在学界中都比较出名的，早提供5美金日薪和与工会谈判，提出利润分享计划。就拿日薪5美金这件事来说，当时美国的工人平均到手的日薪也就在1美金左右。对于当时的工人来说这个钱是很少的，但工作的强度却又大，所以工人的流失率就变得高。当然了这种流失中也包含了很多因为工人的业务水平能力很低，所以被公司辞退的这样的情况。这也是为什么福特在自己的工厂里要把工作细分成7000多个岗位。除了本身的规模，还有用工的需要，并且还把每个工作中的内容都能够标准化细节化的原因。他要解决的一个重要的问题就是员工何以快速的胜任一个岗位？所以他培训一个毫无经验的人快的上岗时间只有半天，很多岗位也不会超过一个礼拜。但是光有完整的培训和工作标准化还不够，因为收入太低。所以福特在卡曾斯的建议下才把工人工资提高到了5美金一天。据说当时福特是不愿意这么做的，很勉强，因为他觉得一下子成本就很高了。但是卡曾斯原来在马尔科姆森也就是煤炭大王的手下，可是专门做账务的。因此他会算账。所以先看看这个5美金当时有什么样的作用？·第一削弱了劳资双方的矛盾。·第二降低了员工的离职率，稳定了公司中的业务能手。·第三形成价值洼地，可以吸引到市面上业务能力更好的员工。你以为这样就完了吗？好处不仅仅是这些，本来福特担心的成本太高了，实际上又如何？福特当年在发1美金左右的工资时，为了保障生产线上一直有1万名工人在作业，不至于停产，因此要雇佣6万人去进行保障。那么大家想一美金一个人一天，每天都要6倍的人工作为保障，这得花多少钱？而当他把日薪提高到5美金之后，实际上就可以不用雇佣那么多人了。所以大家算一下，这里面其实就是简单的加减乘除。那么有了这样的一个作为之后，我们知道福特就稳定了，生产线上的工人因此才能够有效的推进他的生产作业计划，后才能够源源不断的向市场供应他的T型车。所以我们说企业不仅要会算小账，更要学会算大账。有时候这个账不仅是表面的现金，还有暗含的其他的成本和价值。好了今天的分享就到这里，咱们下期再见。

近就在想不能总是理论来理论去，也不能总是讲讲故事，而是要结合大家的一些现实需求去做一些分享。所以昨天偶然翻到一个九零后的博主，在讲他们的研究生同学，目前都是处在待业女性的状态，而且这种状态持续了很久。今天想说的并不是有工作的人要如何好好珍惜自己现在的工作，而是在这种大环境不是那么理想时，每个个体都要有意识的提升自己，以及如何提升自己，并因此获得自己的存在价值和理由。所以就想到了在上个世纪八十年代，英特尔的前ceo安迪格鲁夫面对着汹涌的全球化浪潮，就曾告诫过职业人，大家必须行动起来，提高自己的能力，提高自己对结果负责的能力，这样才能够面对这种竞争尤为激烈，且日新月异的全球化。否则你不尽心干或者干不好的工作很快就能由别人来接受。所以在这个话题里，要提前了解一个逻辑，就是有知识不代表有系统的知识和通过知识进行系统思维的能力。比如我今天外出办事，偶然在一家麻辣烫的店面里看到了他的创始人，是如何通过一个需求把一家麻辣烫做成了几千家连锁店的规划。当时我还是很受触动的，我受触动的倒不是因为他的秘密，而是他能在这件事的原点就能找到正确的事情，一件显然易见的事，一件容易被大家忽略的是并且持续花了多少年的时间努力的攻克这个难题。这是后能够获得成功的原点，暂且不讨论他现在是否遇到了经营商的麻烦，但是他的创业过程是值得我和我们思考的。如果把麻辣烫的实践作为一个课题，交给一群学营销的或者学市场的或者学企业管理的，大家会怎么思考？是否能够识别出这类企业发展过程中什么是关键，并且坚持把它做出成品来呢？其实这就是我讲的理论素养，它是一种系统思维的能力，获得这种能力不是靠零碎的时间去看一些散装短视频，而是系统的阅读经典，阅读成功企业家的时间案例，看看他们的自传。了解一下，他们在整个产业社会的大环境下，面对一些事情时是怎样带着企业发展展演变的？很多时候没有那么多实践的机会，也没有那么多资源，而且即便有机会有资源摆在面前时，也不会给我们时间去试错，所以必须要有见解，通过见解去寻找实证，由此逐渐的理清情绪，找出出路。后才能够说把一件事情做出成果来做出价值来，这样每个人才能够获得不可替代的地位。就好像我前面讲的袁依萍的故事，开始他做保险的时候不得要礼说的话，都招人烦。当他后来意识到自己要学习要形成交谈，于是就找到了自己专业相关的领域深入学习，比如与寿险相关的遗产相关税法，后才能够说在各种圈子里都能混的如鱼得水。要么那些富豪如何愿意和一个保险推销员成为朋友。人和人成为朋友是有两个前提条件的。·一个是门当然户，对，是级别档次是一样的。·另一个是拥有他不可或缺的能力。袁一平正是因为这种刻苦的学习获得不可替代的能力，才能连续十五年成为日本寿命的冠军，并且累积十七年成为日本寿险冠军。所以求职的年轻人不能总想着自己的学历如何如何，九八五二幺幺。那些只是过去的一项证明不是有个综艺节目吗？一群九八五二幺幺的高材生被一个十二岁的小男孩在专业能力上给玩虐。所以各位换个角度一定要沿着自己求职的企业的需求去思考，自己在这件事情上能做出什么样的贡献。当转换这样的视角去进行思考面试时，可能是生产力就会变得更大一些。这其实也是符合包子堂一直以来宣传的理念，就是每个人都得首先要思考如何成就他人，然后才有可能成就自己所谓成人打击。这就是我本期分享的全部内容，下期再见。

波特的战略思维，前问一体化实践。包子堂。大家早说到波特战略思维中的前向一体化和后向一体化，这种概念的描述其实是抽象的，所以我们即便了解了这种概念，也不知道它应该如何应用。昨天包老师在给我们开会的时候就讲到了如何支撑到合作伙伴的这种话题上。我认为包老师当时用的思维方式就是前向一体化，他告诉我们不能简单的去进行分工一体化的关系体系的构建。因为我们与合作者各有各的经验，各有各的方式方法。很多时候，大家如果没有达到同频同道，其实是难以产生内在的一致性的。所以包老师建议要用我们的能力去帮助我们的合作伙伴，先学习帮他们搞明白这其中的逻辑和要害时，他再去影响或者是收集顾客的这种数据，甚至如何服务顾客就会变得有的放失。基于此，我理解一个企业如何做到前向一体化呢？就是要把自己的能力和组织方式，以为合作者做贡献的方式，通过合作伙伴向前延伸，帮助合作者做出成果，然后这种能力和组织方式就能够一直向前延伸。延伸总有头，要延伸到哪呢？一直延伸到终的顾客，也就是做到市场扎根。大家感兴趣这个战略的话题，就可以关注我的老师，人民大学包政，这个短视频账号，我会结合老师发布的内容，把自己认为有价值的或者能够展开介绍的包括大家，也可以在我老师的账号下留言基于大家的问题，我也可以做进一步的解读。今天的分享就到这里，咱们下期再见。

供求关系逆转下企业应该怎么办？包子堂。大家好今天给大家分享一下通用战胜福特其商务活动领域内在的逻辑，也就是以营销为龙头从而促进产品在商务活动领域流通的速度。当需求大于供应，产品只要生产出来就能卖出去而且卖出好价钱。这时的企业只要强调其生产和销售两个职能就够了，这时候的企业要强调更高的生产效率和更多的销售员满足产品向货币的转换。但是当供应大于需求自然就会出现企业对需求的争夺，这时候对于企业来说其活下来的理由不仅是生产出适销对路的产品，更重要的是能够连接市场并利用自己的能力去积极的响应市场中不断变化的需求，使市场的机会发生在自己身上，这时候的企业它的价值创造流程开始向两端延伸，也就是研发和营销。所以德鲁克才会说除了营销和创新其他的都是成本，也就是生产也是成本，想生产出来的东西卖不出去可不就变成了库存变成了企业的成本。回到前面讲的概念，销售的目的是促成产品向货币的转换。这时候的企业如果只强调销售职能，他面前的路径只有一条，就是促销，更多的广告，更多的降价，但是促销也有尽头。比如我一天能喝一杯奶你再怎么促销，就算我把奶当水喝，我顶天了一天也就两杯。企业后面的牛还在源源不断的产奶，车间在源源不断的杀菌，流通环节在源源不断的把奶上架，然后随着日期临近，产品批号老化更卖不动了。这两年又催生出了一种叫临期商品的买卖，所以这就是生产的效率和消费的效用，这对概念在发生着作用。有没有解决的办法？就是企业能够用需求来引导自己的生产行为，也就是企业要知道自己在为谁在什么时间做出什么样的响应。无论是为了获得研发的依据还是为了加快产品从流通到消费的速度，企业都需要把外部的分工，也就是从流通到零售再到消费的各个环节都组织起来，而这个是通过，营销职能来实现的。所以营销不是销售策略，也不是销售观，而是构建企业和客户之间联系的职能。因此不难发现，当供应大于需求，企业必须有意识的发育其营销职能，必须从大量销售方式，走向深度分销方式。今天我先讲这么多，下一期分享一下深度分销方式下营销中心的职能转变。本期就到这里，下期再见。